陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
“以人为本”是各类企业组织经常挂在嘴边的词汇。这个词汇最直接的意思，就是“人”应当是企业的根本所在。既然是根本所在， 那么一切从“人”出发，以“人” 为中心，以“人”的价值实现为目标，就应当是企业组织运行的基本要求。哲学一点地说，在企业组织里，人应当是目的，而不是手段。
然而，企业是生产产品或提供服务的组织，在市场经济环境下，企业的基本目标是实现收入对于成本的覆盖，最终创造出利润来，进而维系企业的生存，扩大企业的发展。如果不是这样， 企业就将面临生死存亡的严峻局面。在这种理解下，“人”应当是服从于生产或服务要求的要素， 是一种手段，而不是目的。也就是说，利润才是企业的目的，才应当是企业的出发点和中心。否则，企业生存都是问题，也就遑论其它了。由此看来，企业是不可能，至少也是难以实质性地做到“以人为本”的。
问题显然不是这么简单。如果说企业里的“人”不能够得到好的培养，不能够得到好的发展，不能够得到自我价值的实现，他又如何能够积极、有效、可靠和可持续地完成生产或服务任务， 从而创造利润、实现企业生存和发展的目标呢？换句话说，如果企业仅仅将“人”作为手段，不以人为本，不将培养人、发展人和成就人作为企业运行的远景目标，那么“人”既没有动力，也没有多少知识和技能，还不努力学习、工作，生产或服务的任务根本就完成不了，更不用说创新一类的事情，如此一来，企业是不是也将面临利润创造不出来的严峻局面呢？
可见，企业以人为本和实现利润，都是具有目的性的；同时，它们又都互为手段—— 如果“ 人” 的自我价值得到实现，那么企业的利润目标圆满实现就有了保证；如果企业的利润目标得到实现，那么“人”的自我价值实现就有了厚实的基础。可以肯定地说，企业以人为本和实现利润两种目标，根本无法分离得开。正是在这样的意义上，我们才可以来谈论企业以人为本的理念和实践。事实上，也只有在这样的意义上，才能够谈得清楚在现代企业里，究竟什么是以人为本。
从企业历史的发展过程看， 以人为本并不是和企业的利润目标同生同长一起走过来的。在人类早期的工业革命之后，企业组织形式出现，但那时的企业仅仅将“人”作为生产或服务的一种要素看待，和原材料、机器设备、厂房等归于同类。企业的利润目标是唯一的，企业中所有的人都不过是创造利润的工具而已。多次工业革命的进程，企业的规模、业务、产品等都发生了巨大变化，特别是技术的快速进步，企业经营、管理和治理模式的改变，静悄悄地赋予了企业中“人”的新内涵。“人”从纯粹的手段，逐渐向手段和目的并重的方向转化，以人为本作为企业运行的基本目标之一，慢慢地清晰起来。这也使得企业这种组织，有了古典企业和现代企业的历史性区别。
但是，从历史自发发展而来的“人”在企业中地位的变化，并不意味着所有当下的企业会自动地将“以人为本”放置在和企业利润目标同等的位置上。这需要一种企业的自觉，或者说需要一种企业经营者、管理者和治理者整体的自觉。相比较而言，企业的利润目标是显性的、明晰的，看得见也摸得着；而以人为本的目标，是隐性的、模糊的，并非一目了然。因此，尽管当下所有的企业都已经处在“现代”的时段里，但由于一些企业并未自觉地将以人为本作为企业的基本目标之一，这些企业从本质上讲还是古典企业，而非现代企业。可以想象， 以现代社会为发展环境的企业，其内在规定还停留在历史的过去， 这些企业要获得量大质高、速度快和可持续的发展， 是不可能的。可见，在以人为本目标上的自觉与不自觉，对于现代企业的生存和发展，是决定性的。
当企业有了以人为本的整体自觉，毫无疑问，接下来的事情， 就是将理念具体化为可操作性的实践。那么，现代企业应当如何进行以人为本的实践呢？
第一，培养人。这里的培养人，是指在企业中增加“人”的人力资本价值的各种培训、学习、锻炼、轮岗、提升等制度安排， 而不是局限于一般性的企业生产或服务所需的操作知识和技能培训。它通常通过建立个人的“职业成长规划” 或“ 职业生涯设计”来实施。一般而言，任何一位进入一家企业的新人，都需要培养，至少需要培训的。一个有着较为完备培养人机制的企业，会显现出它吸引人、尊重人和赋能人的内在力量，显现出它将人放置到和企业利润目标同样重要地位的内在规定，而不是简单地表现为利用人、消耗人和工具化人。企业培养人的机制越是完备，人在企业里的价值和重要性就越是彰显，各种培养人的方式就越是有效，企业就将拥有与日俱增、无可限量的人力资本，进而获得巨大的长期发展用之不竭的动能。
第二，发展人。每个人都是社会人，即是在各种各样的社会关系中言行，在社会中成长、成熟，并逐渐获得认同的“人”；也是潜能得到挖掘和释放，进而为社会做出贡献的“人”。当一个人加入到企业后，企业就是他言行最直接、最频繁，也是最重要的“社会”。或者说，其社会人的角色，主要在企业这个舞台上来表演。所谓发展人，就是创造某种有助于每个社会人在企业里成长、成熟，特别是人的潜能得到挖掘和释放的环境， 促使“人”随着时间的推进，在企业里一步一步地趋向于完善和更为完善。这种环境的主要内容， 就是多种类型的发展通道，如管理职务通道、技术等级通道、营销台阶通道等的构建；最基本的，是经济待遇提升通道，让企业中不同的人都有成长上升的途径和空间。理想的情况是，企业中的每个人在退休之时，由于丰富通道的存在，都能够成为具有一定创造能力、能量，并得到企业和外部社会各方认可的人。
第三，成就人。所谓成就人， 简单说就是人的自我价值在企业得到最佳的实现。这一点，和企业生产或服务的属性密切关联。企业中“人”自我价值的实现， 显然要落实到生产或服务中去， 落实到经营、管理和治理的过程中去，落实到具体的层级、部门和岗位之中去。人能否在企业里最佳地实现其自我价值，从企业方面讲， 在于企业是否能够提供合适的平台、合理的权力和适度的激励，以及相对富足的资源，加上获得成果后的评价、考核、奖惩等。因此，将企业生产或服务的战略、计划、实施，从决策、管理到执行的所有领域、层级、部门和岗位，都从成就人的视角去考虑，构建能够给每个人施展才能并计量成果的平台，就必须为之。即便有些生产或服务事项，需要通过团队而非个人来完成，在团队里，也应当有落实到个人成就之上的制度规定和分配原则。
从直接的目标和结果来看， 培养人、发展人和成就人，都只是“人”价值的提升和实现。实际上，这也是企业价值的直接提升和实现。除了企业生产或服务的利润目标，能够在强大的企业人力资本的作用下，顺利并超常规地实现外，拥有强大的人力资本本身就是企业价值，特别是长期发展价值的重要标志。当用优秀、一流、伟大等字眼来评说那些价值连城的企业时，我们衡量的标尺，绝对不只是它们的市场份额、销售收入、利润、产品、资产和技术等固化的东西，必然包括它们拥有的大量顶尖的各类人才，特别是能够得到最佳发展和成就的每个人的状态。例如，当谈论华为时，我们谈论华为的产品、华为的技术、华为的利润，我们不也在大谈特谈任正非，大谈特谈华为每个价值不菲的“人”么？
需要强调的是，在现代企业中讲以人为本，一定是有“企业”这个边界的。企业作为生产产品或提供服务的组织，培养人、发展人和成就人，不是唯一的目标，企业利润目标同样重要。在这里，企业的以人为本是和企业的利润目标融合在一起的，任何割裂两者的谈论，都会陷入逻辑的困境和实践的混乱。