陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
提出这个问题，猛一看，显得有些奇怪。但细细琢磨起来，尽在情理之中。奇怪的在于现代公司制度的建立已经不是一天两天的事情了，难道公司总裁的职责定位，还是个稀里糊涂的状况？ 一家公司的内外部制度和规则， 总是会有相当的部分滞后于公司每天新问题的，公司总裁无法简单地“依规行事”，仅仅只用做“是”或“否”的选择即可处理这些问题， 而是需要思考、分析，甚至于组织讨论、研究来形成“就事论事”的判断，最终做出如何管理的决定来。因此，“总裁究竟做什么”， 并不是一般的职责界定就可以完全覆盖得了的。事实上，观察看到，大量公司的总裁每天都处于这样不得不殚精竭虑地思考和处理新问题的场景之中，“总裁职责”表现出相当大的开放性。
在这样的格局下，公司总裁又应当如何去做呢？
将现代公司制度从管治的角度做一个内部结构分解，通常会包括治理决策、经营管理和操作执行三个层面。治理决策层面，主要负责公司的制度建设、战略设计、资本安排、资源配置和监督评价等职责，大致由公司的董事会来承担； 经营管理层，主要负责公司战略的分解、具体化和指标化，以公司的市场份额、业务发展和财务指标等为主要抓手，通过调配和激励各种力量，指挥、协调和管控生产、服务过程，实现公司的整体发展战略目标，以总裁为中心的管理团队的基本职责，就在这里；操作执行层相对简单，主要按照经营管理层的要求，通过技术手段和操作技能的运用，完成生产产品或提供服务的任务，并在市场上顺利销售出去。鉴于经营管理层客观上具有的“承上启下”的位置特性，公司总裁及团队遇到的所谓“新问题”，不是来自于治理决策层，就是来自于操作执行层。就此而论，公司总裁要做好的首要事情，就是对治理决策层和操作执行层有非常充分的了解，以便迅速地抓住“新问题”破解的关键。
一般来说，从治理决策层来的“新问题”，即使没有现成的制度和规则作为依据来处理，通常也会有一些原则、可比照规则和案例供公司总裁及团队经营管理时参考，这就使得此类“新问题”处理起来要轻松许多。可以看到， 治理决策层每天打交道的，就是制度和规则，这个层面产生的需要交给经营管理层处理的“新问题”，通常不会离这些内容太远， 因而可以借用的“依据”还是较为容易得到的。例如，上市公司实施员工持股计划、初次对外投资等“新问题”，治理决策层做了决定，但并没有具体的成型制度和规则可循，经营管理层运作时，许多都是“参照”某种相近的制度安排，或直接通过“抄作业”复制其他公司的做法来处理。既然也算是有“章”可循，这类“新问题”不是也不应当是总裁面对的主要工作对象，至少不是需要太费神处理的事项。
从操作执行层来的“ 新问题”，情况大为不同。那些问题来自于外部市场，来自于生产、服务一线，大多没有现成制度和规则可以作为依据，在有些情况下，就是“可参照”的东西，也很不容易找到，总裁及团队必须用“拓荒性” 的思考、创新性的方法和创造性的工作去面对和处理。通俗地说，这些“新问题”是没有可能通过“老办法”去解决的，唯有扩展思维， 另辟蹊径，探索前行，由此构造出总裁及团队最为重要、最为复杂， 当然也是最为费神的工作内容。在这里，公司总裁“究竟做什么”的问题，就有了清晰的逻辑起点和重点，公司总裁存在的核心价值也凸显出来。
考虑总裁的基本职责，再综合以上的分析，公司总裁主要做三项工作。第一项工作，对所有要处理的问题进行分类。按照我们的理解，这种分类可以有三种情况：第一种是现有制度和规则能够覆盖的问题，这种问题绝大多数“依规行事”就可以解决；第二种是现有制度和规则虽然不能够覆盖，但有“可参照”“可比照”或“可借鉴” 的依据能够“借用”来处理的问题，这种问题在一定程度上，也是属于“依规行事”范围的；第三种是既无现存制度等依据，又无可以“参照”东西来处理的问题，这就是真正的“新问题”了。分类的目的在于工作的分工和时间的分配。一方面，公司总裁可以根据分类，对其团队成员进行工作范围的分工，第一种和第二种问题， 就可以交予团队成员处理，甚至于交予低一层级的部门处理，自己只需“过问一下”；另一方面，公司总裁可以根据分类，对需要自己直接负责的工作在时间方面合理地分配，突出重点来。千万不要小看这种分类，观察表明，许多公司经营管理的混乱，很大程度上， 就是这种分类的不周全，以及随之而有的工作分工和时间分配不合理造成的。需要提示的是，分类不必是总裁亲力亲为的工作，助理或团队其他成员，都可以承担。
第二项工作，是对那些制度和规则能够覆盖的问题，以及可以通过“借用”其他依据来处理的问题，施加程序上“同意”或“不同意”等的判断决定。这项工作的实质，显然是程序重于事项，形式重于内容——总裁作为公司经营管理的最高层中心，其代表地位就是程序设定的理由，总裁无法回避，必须履行这个职责。但是，这种问题的“程序性”是明确的，公司总裁不必过于将时间和精力倾注到相关的事项或内容之中，所谓的“抓大放小”“择重放轻”，在这里就是将程序之事，真正行程序之为。实践中，一些公司总裁喜欢将程序事项，提升到权力张显的地位，程序过程人为地复杂化，事无巨细地介入到具体事项之中，结果是经营管理职责分工复杂化，程序时效性差，公司整体的经营管理质量和效率都无法优化，总裁自己也陷于琐碎事务而影响了大局、大事的处理，本末倒置的情形出现。
第三项工作，对于真正的“新问题”，通过创新方法，创造性地去解决。这是公司总裁工作的重点所在，也是最需要深度思考的工作内容。鉴于基本“无规可行”，公司总裁最后做出的经营管理决定， 无一不具有强烈的探索性。但是， 在大多数情况下，这种决定既不能以“没有规则”为由刻意突破制度和规则某种“潜在的底线”， 又不能借“探索”之名不顾及付出的成本。由此可见，解决经营管理的“新问题”，就是在约束条件有些隐晦但并非不存在前提下的创新和创造，这就是现代公司制度下公司总裁最重要的职责。现在的问题是，如何才能够履行好这一职责， 成为优秀至少是合格的公司总裁呢？在这里，源自现代公司的管治实践，我们梳理出了两个方面的认知和建议。
一是公司总裁应当体悟、掌握、遵循“制度和规则精神”。必须清楚，虽然针对具体问题或事项的制度和规则不一定有，但相关的“制度和规则精神”，是始终都存在的。换言之，作为公司总裁，深度的思考可以是在一片空旷大地上的驰骋，一经落实到经营管理的事项决定，则需要有“制度和规则精神”的约束。例如，涉足新市场、开发新产品和创建新模式等，由于“新”，不一定有明确可用的制度和规定，但公司总裁相应的决定，必须在通透地理解现有“制度和规则精神”的基础上，自我设定“潜在的”边界，在探索性地解决“新问题”的同时，不会形成某种与“制度和规则”隐性对抗的风险，以保证公司的经营管理能够行稳致远。
二是公司总裁应当培植起契合公司发展战略的经营管理偏好。观察看到，所有的公司总裁都有自我经营管理的偏好——或激进，或均衡，或保守；或重于市场份额，或重于风险控制，或偏向成本管理。有的总裁这种偏好长期都很稳定， 有的则变化较多，在不同的时期有不同内容和表现。理论和实践都表明，契合公司发展战略的经营管理偏好，最为理想。对于解决“新问题”而言，如果公司总裁具有这样的经营管理偏好，任何的创新和创造就将自然而然地具备目标一致、上下同欲和行动统一的走向。在这一点上，公司总裁下意识地去培植符合公司战略的经营管理偏好，而不是遵循既有的自我偏好，其意义非同小可。
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