陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
在一个孤岛上，有一群狼， 还有一群羊。狼吃羊生存，羊吃草活着。草则是大自然的恩惠，充足的阳光和雨水，保证大地源源不断地向羊提供食物。这个孤岛存有一条完整的生物链。狼在生物链的最高端，狼、羊和草，构成了孤岛上“弱肉强食”的共生共存模式。
历史上，狼群曾经不管不顾地猛吃羊，繁殖快速，羊的数量则急剧减少。狼发现，这样做的结果， 一旦羊全部吃完，自己便无法生存下去。要知道，狼是不能靠改吃草过日子的。之后，狼群不仅有节制地进食羊，还有计划地养羊，整个孤岛达到一种相对均衡的共存发展状态。在这里，狼创造了一种特殊的生存思维，我们称之为“弱肉强食思维”。毫无疑问，这是一种立足于长远的考虑，属于战略思维。
在企业战略中，一些企业发展到行业里的领先位置，规模、质量和效益都大大优于其他企业时， 就会转变成某种程度的“狼”， 在竞争中具有较大甚至于绝对的优势。相应地， 那些处于竞争劣势的企业，就变成“羊”了——虽然还能生存，但命运不掌握在自己手里，随时都可能被“狼”吃掉。在这种情形中，对于“狼企业”而言，是并购掉这样的对手，还是保留这样的企业，并给予适度的发展空间，就需要一种战略性的谋划。“弱肉强食思维”的登场，可谓是正逢其时。
首先需要说明的是，企业发展之间的竞争，虽然说强者和弱者可以用“狼企业”和“羊企业”来描述，但是，它们和孤岛上的“狼”和“羊” 还是有很大不同的。最大的不同，在于孤岛上“狼”和“羊”的角色是固定的，而强大企业和弱小企业之间是存在相互转变可能的。也就是说， 企业的“狼”或“羊”的地位存在变数。我们用“弱肉强食思维”来讨论企业发展竞争问题，重点在于这种思维本身，它是属于“狼” 的，是“狼企业”，就应当有这种思维。至于哪个企业是“狼”，是不是会转变为“羊”，或者相反，都不是特别重要。
人所共知，“狼企业”通过竞争吃掉“羊企业”，是市场经济环境下，企业发展的一个常规性且十分重要的途径。通常情况下，“狼企业”会毫不犹豫地收进弱对手， 而不大可能去想保有“羊企业”来实现自我长期更好的发展。这里的问题有三个方面：一是为什么“狼企业”要有“弱肉强食思维”？二是在什么样的情况下，应当有这样的思维，并适时转化为战略行动， 以留有“羊企业”来促进“狼企业”更好地发展？三是在什么样的情况下，必须放弃这种思维？
关于问题一。这是一种全局的、自信的战略思维，在相当多的情形下，它将带给“狼企业”更为有利的发展格局和前景。观察看到，在市场竞争态势下，即使是“狼企业”，也大多拥有较强的危机意识和扩张思维，只要条件允许，它们就会在继续做大规模和增长加速方面大做文章，因而不放过任何一个“吃掉”弱对手的机会。这种单向“以强凌弱”的思维，应当说，在某些情况下是正确的，实践的效果也不错。但这是非全局的思维，既看不出企业的基本自信， 也缺乏对其他可能的战略选择的思考。对于相当部分的“狼企业”而言，这样的思维难以形成战略选择的多元性，唯有收购弱对手一种选项，当然难以达到战略实践的高质量和高效性。而且，有时简单地“吃掉”弱对手，还会带来大量棘手的企业内外部难题。拥有“弱肉强食思维”，“狼企业”就将打开新的战略性选择方向，使企业有可能形成最有优势的战略，赢得更为广阔的发展前景。
关于问题二。这是一种理性的战略思维，它将带给许多“狼企业”精细的战略盘算，有助于企业形成最佳的战略实践。一家企业一旦具有“狼企业”的地位，“吃掉” 弱对手就是一件轻而易举的事情。但是，收进来的“羊企业”是否能够顺利地融入，实现“狼企业” 更加辉煌的战略目标，那是不确定的。在这里，“吃掉”和“留有” 弱对手，存在一种优劣对比的关系， 两者选一的中长期成本计算，应当成为采取不同战略行动的基本依据。当收进“羊企业”难以改变它原有的特性，整合起来要耗费巨大的成本（包括整合时间过长、资源重新配置困难、内部组织新冲突不断等） 时，“留有”弱对手，就应当作为优先的战略选择。观察看到，有些“羊企业”被并购之后，原有企业的文化基因、价值理念和治理、管理惯性，都非常抗拒“狼企业”的毁灭性重塑，结果做成了进退两难的“夹生饭”。由此来看，“弱肉强食思维”并不必然地导向“留有”弱对手的战略行动，理性地将“留有” 和“吃掉”进行精细的成本分析对比，是这种思维内在的精髓。换言之，只有成本合算地“留有”弱对手，才是正确的战略选择。
关于问题三。这也是一种动态变化的思维。鉴于企业竞争和发展的现实，“狼企业”和“羊企业”存在某种条件下向对方转变的可能， 因此，“弱肉强食思维”对于既存的“狼企业”而言，最重要的在于， 看到自身处于何种变化之中，同时看到弱对手处于何种变化之中，进而决定采取合适的战略行动。如果发现弱对手正在向强者转化， 而这种转化将会带给“狼企业”重大的挑战，那么，“吃掉”这样的竞争对手，就是不二选择，以消除未来发展的严重威胁；相反，如果发现弱对手并未有走向平起平坐对手之位的迹象，而且“吃掉”整合又困难重重，“留有”这样的弱对手，那就是顺理成章的战略安排。在这里，“ 弱肉强食思维” 告诉“狼企业”的核心观点是，必须以保持“狼”的地位为根本原则。从这个视角看，“狼企业”总是在同各种各样的弱对手关联中向前发展的，并不是所有的弱对手，都可以通过“留有”而带给自己更好的发展。对此，“狼企业”要有高度的敏感性，一旦弱对手有变强的迹象， “狼企业”就必须改变思维，毫不犹豫地“消灭”对手。
经济的世界是由“狼企业”和“羊企业”组成的。尽管“狼企业” 在发展竞争中，处于主动和掌控的地位，“羊企业”也并非完全地被动， 它们要有也一定会有自己的战略思维。那么，“羊企业”何种的思维， 是最为有利于自身的生存和发展呢？
毫无疑问，首要的是以“狼企业”为标准，学会“狼”的基本思维，努力实现从“羊企业”到“狼企业”的转变。“狼”的基本思维特点，就是主动的进攻性。“狼企业”在企业生存和发展中，对外在市场上积极竞争，对内在企业里大胆创新，内外主动进取的紧密结合，营造出宽广的生存和发展时空。“羊企业”只有用这种“狼”的基本思维，才可能强大自我，发展到“狼企业”的高度，彻底改变生存和发展的生态。
如果基于种种无法改变的原因，“羊企业”不具有转变为“狼企业”的可能性，同时又不希望被“吃掉”，那么，这样的企业就应当读懂“狼企业”的思维，特别是读懂那种“弱肉强食思维”，将自己治理成为那种虽然小，但吃下去消化不了的“羊企业”，进而被“狼企业”敬而远之。这里的关键在于，“羊企业”自身所积淀而来的文化、价值理念和治理、管理的风格，特立独行，任何“狼企业” 都难以将其进行改造，结果只能平等相待，友善竞争和合作。这一点，也告诉我们一个非常有趣的结论：现实经济生活中之所以存在大量的中小企业，并不只是宏观管理部门“反垄断”政策限定的结果， 有相当多的中小企业，自身就有生存和发展的特殊理由，大企业几乎没有办法完全地“吃掉”它们。
当然，“羊企业”还有另外一种思维，那就是多个弱企业的合作， 规模叠加，长短相配，优势互补， 集合出新的“狼企业”来。这种思维显然具有重要的价值，但不无遗憾，实践观察看到的成功案例较少。这里的问题在于，“羊羊集合” 而来的企业，要具有“狼企业”的属性，不只是规模增大，也不只是各种能力的物理性集中，而是要形成内在一体的进攻力量。正是这种一体化整合的困难，让我们没有看到多少“羊羊集合”辉煌的故事。或许，仅仅是“羊”的思维，不论多少头“羊”集合，也是没有办法变成“狼”的。