陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
代沟，主要是指相邻两代人之间价值理念和行为方式的差异。这种差异会在日常的生活中，通过具体的人和事表现出来。一般情况下，代沟带来的是代际之间的矛盾、对立和冲突。而且，在没有第三方介入的情况下，相邻两代人很难通过相互的谅解、退让或妥协消解这种对抗。两代人的思想理念基础不同，决定了代沟并不是短暂性质的存在。这在理论界和实际生活中，有较为一致的认知。
在现代公司中，不同年代的人一起工作极为普遍。绝大多数公司都会有相邻的两代人，有的是三代人，少数也有“四世同堂” 的。那么，在现代公司中，存在类似性质的代沟么？如果存在，这种代沟有什么特点？对于公司治理而言，这种代沟是否会带来矛盾、对立和冲突？如果是，又应当如何去消解？
代沟的核心是价值理念和行为方式上的差异，在现代公司中，存在三种不同类型的代沟。
第一种类型，相邻两代人基于年龄不同而形成的代沟。这就是日常社会生活中的代沟在公司里的存在。或者说，相邻的两代人，将他们在公司之外日常生活中不同的价值理念和行为方式，带入到公司工作的过程中，构成了两种不同的实践形态。由于差异的存在，他们在处理工作事项时，会表现出不同年代的某些特点来，时常会产生一些矛盾。我们称这种情形为“年龄性代沟”。
第二种类型，以公司发展的阶段为标准，不同阶段进入公司的人形成的代沟。例如，一家公司建立之初，就有20岁和40岁的人一起创业，尽管他们年龄上属于两代人，但共同经历了公司起步的过程，因而在公司治理和管理方面有着相同或近似的价值理念和行为方式，构成了公司的第一代；后来进入公司的人，因公司发展到了一个新的阶段，其价值理念和行为方式也就有所不同，与第一代的差异出现。容易看到，这种代沟是属于公司治理和管理性质的，在进入公司的“不同代人”之间产生，与年龄上的代际不存在直接的关联。我们称这种情形为“公司性代沟”。
第三种类型，以治理或管理理念和行为为标准，拥有不同理念和行为的人之间由于存在差异而来的代沟。在公司中，我们时常听到这样的说法，这个人的治理理念是传统的，那个人的管理行为是现代的，甚至还有说某人从事治理或管理的一些做法，具有超前性等。所有这些，隐含了一个过去、现在和未来治理或管理理念与行为不同的划分，这就是所谓的理念和行为不同而产生的代沟。尽管这种代沟难以清晰地划分开来， 但它的存在是实实在在的。而且， 它和人的年龄关系不大。凡是勤于学习、善于总结并勇于探索的治理者或管理者，通常拥有超前的或最新的治理或管理理念与行为，属于“新一代”，即使他们的年龄并不一定年轻；相反，凡是不持续学习、总结反思并大胆实践的治理者或管理者，很容易落伍，即使他们的自然年龄不大，那也只能说是“老了”。这样两方面的例子，在现代公司中不难找到。我们称其为“理念性代沟”。
显而易见，这三种不同的代沟在公司治理中存在叠加的情形， 它们清晰又独立地存在，反而少见。将它们分列开来，除了便于讨论，更重要的是，当一家公司需要消解由于代沟而来的矛盾、对立和冲突时， 这种分类将有助于深刻地理解引发代沟问题的关键所在， 辨析出代沟的内在规律， 进而有针对性地解决问题。
第一种“年龄性代沟”在现代公司里存在，是自然而然的事情，因为公司也是社会的一个组成部分。不过，相比于外部社会，现代公司有自身的生产或服务目标，对公司所有员工有源自于这种目标的基本要求，其中包括认同一般的公司价值理念以及基本的行为方式要求。这些要求，超越年龄或年代的限制，成为公司共有的价值理念和行为标准。因此，对于一家体系完备、规则完整和治理完善的现代公司而言，“年龄性代沟”会最大程度地消隐在公司的运转过程中，公司的价值理念和行为准则会统摄全体员工由于年代不同而产生的自我特殊性。就此而言， “年龄性代沟”对于公司治理或管理来说，通常不会有大的挑战产生。如果有，那也一定是公司自身的价值理念与行为准则不够强大带来的。相对来讲，这方面的问题即使有，解决起来难度也不会很大。
第二种“公司性代沟”有些复杂。根据公司发展阶段而来的代沟，上一代既积淀有历史的经验、教训和习惯，还会有一种“前辈”的优越感，加上较高的治理或管理地位，他们的价值理念和行为方式，具有权威性和号召力； “后浪”的加入，如果带来新的公司治理或管理理念和行为方式，即使富于生命力，也缺乏快速成为主流形态的力量。举例说，某家公司的“前辈”偏好于保守的市场营销策略，事实也证明这种策略避开了多次市场风险，因而他们更乐意长期地坚持这样的策略； 但“后浪”以环境和条件变化为由，看好积极有为的做法，主张由守转攻， 主动出击。由此而来，“公司性代沟”带来的冲突就难以避免。这样的代沟是在公司共同的价值理念和行为方式之下产生的，“前辈”和“后浪”都在主观上认定自己的策略最佳，此时双方的直接博弈取决于力量的对比。一般情况下，“后浪”处于劣势而退避三舍，“前辈”继续原有的策略。不过，实际的运行结果，“前辈”策略并非就最优。许多这类代沟的故事，事后证明“后浪”的做法更好一些。
第三种“理念性代沟”值得多加思考。这种代沟看起来是理念性的，实质是建立在学习基础上的， 也可以称为“学习型代沟”。换言之，如果坚持不懈学习和积极实践探索，就能够走在时代的前列，拥有领先的治理或管理理念与行为方式；如果一家公司学习型员工越多，先进的价值理念和行为方式就将占主流地位。相应地，这种代沟也就越小，由其产生的矛盾、对立和冲突便可大为减少。这一点充分表明，提倡建设学习型公司，是多么富有眼光。必须看到的是，一方面，学习要耗费成本，至少要耗费一定的生产或服务时间；另一方面，学习的热情是随着员工年龄的增长下降的，甚至于在一定的年龄段，还在某种程度上存在对学习的抵触。正因为这两个方面，许多公司不重视全员性、持续性和新知识的学习，结果造成公司“理念性代沟”不仅存在， 而且差距很大，对抗性强，遇到具体的事情需要处理时，矛盾、对立和冲突很容易达到较高的状态，新的东西难以为人普遍接受，更谈不到较有力度的变革和发展了。应当说，一家公司的“理念性代沟”大小，对于公司是具有决定性意义的， 不能不高度重视。
综合来看，在现代公司中，三类不同的代沟对于公司治理或管理，都有可能带来矛盾、对立和冲突，但它们力量差别明显——“年龄性代沟”的力量较弱，“公司性代沟”渐强，“理念性代沟”的力量较强。根据以上分析，我们不难找到不同代沟带来问题的不同消解途径。
鉴于“年龄性代沟”在强大的公司价值理念和行为方式要求之下，难有实质性的矛盾产生， 因此，完善公司治理和管理，营造浓厚的公司文化氛围，塑造强大的公司价值观，就是最好的消解手段；“ 公司性代沟” 存在于公司的“前辈”和“后浪”之间， “前辈”对于“后浪”观点的认同和“后浪”对于“前辈”理念的尊重，是消解这种代沟产生冲突的关键，基于相互妥协的难度，这种消解时常需要第三方来干预，外部股东、监督、咨询和审计等， 可以发挥一些积极的作用；虽然“理念性代沟”带来的问题最为突出，但一个优秀的“学习型” 公司，就可以将这种代沟带来的各种冲突“化干戈为玉帛”。我们的总体结论是，现代公司中存在各种代沟并不可怕，只要对症下药， 问题便可迎刃而解。