北京新世纪跨国公司研究所 三亚全球公司研究中心
随着中国经济发展进入新常态，中国企业作为经济发展最基础的驱动力，不可避免地面临转型升级以构建新的竞争优势的巨大压力。中国企业的转型升级，一方面是要向全球公司转型，另一方面则是要从价值链的低端向高端升级。通过融入全球价值链，整合全球范围内的资源、人才、技术和品牌，中国企业才有可能提升在全球价值链中的影响力，由此创新转型升级的发展路径和模式，有助于构建企业的核心竞争力，同时也为中国经济的转型发展提供持续的动力。
浙江吉利控股集团（以下简称“吉利”）正是这样一家企业。在不到20年的时间里，吉利快速地向全球公司转型，通过海外并购实现研发、设计、采购、制造、营销等整个价值链的全球化以及管治结构、文化理念的全面提升。
2014年11月20日，李克强总理在浙江考察吉利控股集团时说，“吉利汽车不仅是让国人骄傲的民族品牌，更了不起的是，吉利走向了世界，还收购了全球知名汽车公司。吉利汽车的发展史，就是中国经济不断升级的缩影”。本报告拟对吉利向全球公司转型，以及在融入全球价值链中不断升级的过程进行研究，总结分析经验，为更多的中国企业提供借鉴。
向全球公司转型的基本情况
浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。作为中国第一家民营汽车制造企业，吉利从没有造车资质到如今年销量超过90万辆（2014年吉利汽车与沃尔沃汽车共计销量超过90万辆），从当初几乎不掌握核心技术到如今全球布局的研发设计体系；从籍籍无名的中国民营汽车公司发展成为世界500大公司之一，只用了不到20年时间。目前，吉利已成为以中国为核心，业务覆盖世界大多数国家和地区的全球型企业集团。近年来，吉利的发展主要呈现以下特点：
（一）产品体系不断完善，销量保持持续上升
从2000年到2013年的14年里，吉利汽车实现了平均35.9%的增长（见图1）。
目前，吉利汽车在国内有10多款整车产品及1.0L-3.5L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，已经形成了比较完备的产品阵营。沃尔沃汽车作为吉利集团旗下的又一重要品牌，2014年全球销量破历史记录。
（二）打造自主品牌体系提升企业核心竞争力
所谓“自主品牌”就是企业能够控制、独立处置或使用的品牌。对于一个全球化企业来说，其品牌是一个体系，其中既有自创的，也有收购的，甚至可能还有合作创建的。
吉利正是通过自己创建和收购整合，形成了自创品牌与收购品牌共同发展的自主品牌体系。吉利汽车作为吉利的自创品牌，最初为了占领不同的细分市场，扩大市场占有率，实施了多品牌战略，即吉利全球鹰、吉利帝豪、吉利英伦三大子品牌。2014年吉利汽车从市场和用户需求出发，发布了新的品牌架构，将三个子品牌汇聚为统一的吉利品牌。
2015年，沃尔沃以“品牌年”为契机，从“一进一出”“沃尔沃之道”、科技子品牌发布、汽车智能化及新市场营销策略等五大方面打造品牌，让沃尔沃在豪华车阵营中的形象更清晰、更进取、更加实至名归。
（三）构建从研发设计、制造组装到营销服务的全球价值链
以吉利在2015年新推出的博瑞为例。首先，博瑞在设计、安全和车内空气质量管理方面借鉴了沃尔沃的理念。其次，博瑞是由原沃尔沃副总裁、现吉利集团造型设计高级副总裁彼得·霍布里带领的国际设计师团队操刀设计的造型。再次，博瑞的众多零配件都是由全球最顶尖的零配件供应商提供的，其中合资品牌供应商达到69家，占总供应商数的61%。最后，为了确保博瑞的一流品质，吉利将博瑞部署在具有全球工艺水准、位于浙江宁波的春晓基地生产。
可见，为了获得竞争优势，吉利创新发展战略，通过在全球范围吸纳整合资源和配置资源，汇集了国际研发设计制造精华，打造了与国际顶级水平接轨的全球价值链，并由此向全球公司转型和向价值链高端升级。这是吉利始终践行的全球化发展道路，也是中国企业转型升级的必经之路。
推进全球型的发展战略
经济全球化潮流改变了企业经营环境和竞争规则。面对迅速形成的全球市场和迅速发展的全球化潮流，跨国公司原有的发展战略、管治结构以及理念文化均面临严峻挑战。许多跨国公司进行全球战略调整，按照企业经营系统的功能重新配置资源，以适应全球市场的出现。
（一）全球型发展战略的特点
中国企业必须像全球公司那样，积极调整发展战略，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。吉利正是这些企业中的一员。
1.全球化程度迅速提高
近年来，许多全球公司的跨国指数〔按照（企业的海外营业收入÷营业收入总额+海外资产÷资产总额+海外员工÷员工总数）÷3×100%计算得出，该指数可以衡量企业的全球化程度〕都达到了50%以上。全球化程度的不断提高，使得这些公司得以在整合全球价值链和建立全球经营网络的过程中，进一步放大了自己的竞争优势。
与全球公司相比，中国企业的全球化程度显然是不够的（见表1）。
全球化程度低意味着企业整合全球资源的能力不足，在全球价值链中的影响力也较弱。根据该榜单，浙江吉利控股集团有限公司的跨国指数达到68.91%，名列中国跨国公司之首。
最近20年，全球领先的汽车公司全球化程度都有明显提升。
通过三次并购，特别是并购沃尔沃之后，吉利公司的全球化程度迅速提高。按照中国企业联合会提供的数据（见表2），
吉利公司跨国指数已经近70%。吉利公司全球化程度不仅在中国最大的跨国公司中名列第一，而且与著名的全球型汽车公司相比也处于领先地位。
2.内生有机成长与外延并购成长共促发展
吉利从一开始就走上了一条外延和内生两种方式并重的发展道路，即一方面结合自身发展战略的需要，在全球市场不断寻找适合的并购对象从而实现外延式成长；另一方面，吉利不断借助并购标的公司的技术能力来提升自己的技术创新能力，促进自身的有机成长。
3.自创品牌与收购品牌共建自主品牌体系
在全球公司及全球价值链体系得到深入发展的背景下，要打造全球知名品牌，必须在进入全球价值链中发展，在融入全球价值链中做大，最后形成主导全球价值链的规划设计，才能形成企业的国际知名品牌。
因此，吉利一方面积极自创品牌，不断提升自己创建的“吉利”系列汽车品牌的价值和竞争力；另一方面，吉利抓住时机通过国际合作或者收购沃尔沃、锰铜（LBH）（即随后更名的伦敦出租车公司LTC）等公司，把这几个国际知名品牌变成吉利公司自主品牌，最终形成了吉利的品牌体系。
4.本土研发与海外研发共建全球研发体系
在全球汽车市场竞争日益激烈的大背景下，中国的汽车公司在引进、消化、吸收已有技术的基础上，必须紧贴全球汽车技术发展的最新潮流，不断开发先进技术。
吉利技术研发能力的提升一直强调保持两条腿走路，即不仅加强自主研发，还通过收购外国企业来直接把先进技术引进国内，缩小与世界先进水平的差距，共建全球研发体系。由于吉利拥有沃尔沃100%的股权，双方在技术开发等方面通过设立有效的沟通机制，既保证合规，又促进底层资源的共享，突破了合作创新中普遍可见的阻碍，具有了国内其他合资汽车公司或者民营车企所无法具备的优势。吉利通过海外并购整合全球创新资源为其所用，为其技术研发能力的提升创造了条件。
（二）实现价值链的全球布局
在保持中低端市场优势的同时，吉利也一直希望通过嵌入全球价值链向高端市场进军。
1.全球研发布局
吉利和沃尔沃在研发领域的协同布局，让吉利的触角真正伸入了国际化研发体系。2013年2月，吉利汽车和沃尔沃汽车联手在瑞典哥德堡成立了吉利控股集团欧洲研发中心（China Euro Vehicle Technology ，简称CEVT），并于当年9月13日开始试运营。通过CEVT，吉利汽车和沃尔沃汽车将联合开发新一代中级车模块化架构（CMA平台）和相关部件，以满足吉利汽车和沃尔沃汽车未来的市场需求。借助平台化的优势，吉利汽车可以借助新开发的模块化架构大幅度提升未来产品的品质和性能；沃尔沃汽车则可以借助集团的资本投入推进前沿技术的落地；同时还可以从吉利汽车在亚洲地区的配套体系中选择优秀供应商，从而对零部件采购进行系统性优化，实现更健康的成本结构。
经过几年的运作，吉利与沃尔沃跨品牌的共享技术战略已经初步形成，世界前沿技术的模块化、平台化架构的设计正在全面推进，吉利全球化研发体系已逐步搭建完成。
2.全球采购布局
吉利汽车在发展初期，其供应链体系的选择范围较窄，与国际顶级供应商合作也不是很多。并购沃尔沃以后，吉利汽车的全球采购范围更加宽广，且获得了与全球顶级供应商合作的机会。而且，通过与全球顶级供应商的合作，吉利汽车接触到了更加前沿、高端的技术。
跟吉利合作以后，沃尔沃获得了了解中国供应商的机会，有了更多的选择，有效地降低了成本，反过来又促进了欧洲的供应商改进质量、降低价格。目前沃尔沃的全球采购体系中中国本土供应商大概占25%。
吉利汽车与沃尔沃汽车在采购方面的合作过程是逐渐融合的，吉利集团最终的目标是实现“沃尔沃汽车的技术+吉利汽车的成本”式的全球采购体系，通过全球采购、全球竞争，既保证成本的最优，又促进两大品牌品质的提升。
3.全球制造布局
在制造方面，除了国内现有的生产基地以外，吉利汽车布局了全新的、具备全球顶级制造工艺的生产基地。比如，春晓基地以及完全按照沃尔沃工厂标准建设的路桥新基地等。在海外，吉利更是积极推进制造基地的建设。未来，吉利在东欧、中美、南美、中东北非及亚太（东盟）等区域都确定了明确的产能及投资规划，在海外投资建厂，以KD模式出口将成为吉利海外业务拓展的主要方式。
近年来，沃尔沃分别在成都、大庆建立整车制造基地并在张家口建立发动机制造基地。2015年，沃尔沃宣布将在美国南卡罗来纳州伯克利县兴建全新工厂，并生产下一代小型S60轿车，以布局美国市场。
4.全球销售布局
目前，吉利汽车主要出口东欧、中东、非洲、东南亚、大洋洲、中南美洲近60个国家和地区（见图2和图3），并且在海外建立了400多家销售和服务网点。随着吉利汽车新车型的推出和产品竞争力的提高，以及对于外汇汇率走势的应对，它已经开始逐渐调整地区销售布局，在未来3-5年，吉利汽车将从新兴市场全面走向发达国家市场。
沃尔沃的销售网络在欧美发达国家市场已经有比较好的布局，分布于100多个国家的2000多个网点的销售服务体系将为吉利打开全球市场贡献重要力量。借助沃尔沃在全球的市场销售和服务网络的策应，吉利汽车得以进入欧美发达国家市场，扩大全球销售的范围。
（三）发挥协同效应提升整体竞争力
吉利全球化战略的实施，使得吉利汽车与沃尔沃汽车都步入了快速发展的阶段。吉利收购沃尔沃之后的协同效应，正随着双方合作的进一步加强和深入逐步迸发。
1.吉利汽车对全球价值链的影响力提升
吉利在收购沃尔沃之后，沃尔沃汽车本身良好的品牌形象和领先的技术能力，使得吉利汽车能够借助沃尔沃的力量，提升其在全球价值链上的影响力。
2.沃尔沃汽车的全球化程度进一步提高
首先，沃尔沃获得了一个长期稳定的战略投资者。第二，吉利作为独家拥有股权的股东，为沃尔沃在顶层设计了一个平衡的治理架构。吉利并不直接干预公司的运营和管理，沃尔沃目前主要是依靠自身的董事会来治理。第三，在吉利的支持下，沃尔沃得以快速适应中国市场，同时降低了成本，加速优化了其在全球的产品和市场布局。
构建全球型的管治结构
为了适应全球化战略的调整，全球公司纷纷建立起与全球价值链网络相匹配的成熟的管治结构。吉利从一个家族制的企业发展成为全球公司，它的管治结构也发生了重要的调整和变化。
（一）股权结构
股权的全球化意味着跨国公司吸纳资金的范围从以一个国家为主转向全球，也意味着跨国公司从为一个国家股东负责的公司逐步演变为对全球股东负责的公司。吉利作为民营企业，本身就在获取金融资源方面存在天然的劣势，为了提升整合金融资源的能力，吉利不断进行调整和发展。
吉利集团的前身是典型的家族制企业，李书福等四兄弟拥有企业全部的股权，掌握公司的经营权。2002年5月，吉利集团进行公司制改造，李书福的三个兄弟完全退出决策层，职业经理人开始进入吉利集团并担任高管，由此吉利开启了管治结构转型的道路。2003年3月，浙江吉利控股集团有限公司正式成立。随后通过一系列资本运作，吉利汽车成功在香港上市，由此顺利解决了资金缺口的问题，为进一步通过海外并购走向全球化的舞台奠定了坚实基础。
经过十几年的发展，吉利已经成功转型成为现代股份制企业。未来，可以期待吉利集团在促进股权多元化方面有更多的举措。
（二）治理结构
股权的全球化带动了全球公司治理结构的变化。随着吉利全球化进程的加快，特别是收购沃尔沃以后，吉利汽车的董事会和高管层中也开始出现非本土成员。未来，吉利汽车和沃尔沃汽车的高层都将有人选进入吉利集团董事会，以促进吉利的多元化和全球化发展。
（三）管理结构
为了保持沃尔沃的稳定发展，公司采用了分而治之的方式分别对吉利和沃尔沃两个公司进行管理。吉利集团下属吉利汽车和沃尔沃汽车两个完全独立的公司，整合后的“新吉利”形成了双轨运行的组织管理架构。吉利和沃尔沃之间设立了“沃尔沃—吉利对话与合作委员会”，以保证双方及时、高效、无障碍地就制造和供应汽车产品、开发新产品和相关技术以及产品市场推广等各个层面的合作进行探讨。
此外，吉利不仅在董事会和高管层面积极吸收全球化的高端人才，而且还特别注重吸纳经验丰富、有全球化运营经验的中层管理人员。目前吉利集团的直管干部有150多人，其中40%的直管干部都有外资企业或合资公司从业经历。
培育全球型企业文化
在全球化过程中，吉利一直致力于全球型企业文化建设。李书福董事长认为吉利所追求的全球型企业文化是一种跨越国界、跨越民族、跨越宗教信仰，放之四海皆受欢迎的企业文化。这种文化极度开放兼容，极度远见卓识，积极承担企业公民责任，勇于挑战科技高峰，勇于探索商业文明，充分体现依法、公平、透明、相互尊重的企业治理理念。
（一）以合规文化为基础
吉利是较早意识到建立诚信合规的企业文化对促进公司在全球化发展中持续稳健经营有重大意义的民营企业。2014年，吉利正式启动公司合规体系建设项目。吉利的合规文化建设有以下几个重要步骤：
1.调查研究——识别合规风险
通过调查研究的方式对企业的合规风险识别进行判断，是企业合规文化建设的前提。
2.问题导向——建立合规制度
吉利制定了《浙江吉利控股集团有限公司合规行为准则》，该准则是公司坚持高标准开展全球经营的行为规范性文件。
3.保障运行——健全合规机制
首先，吉利建立了合规管理考核机制，把公司员工是否合规地开展业务纳入到员工绩效考核中，特别加强了对高层管理人员的合规考核；其次，建立了“纵向到底，横向到边”覆盖全员的合规培训体系；最后，建立了顺畅的举报渠道和查处机制。2014年，吉利共调查违规案件37起，查结37起，强化了集团合规经营。
4.持之以恒——形成合规文化
吉利自上而下对合规文化建设形成了高度共识。未来，吉利在全球整合道路上，还需要持之以恒地坚守合规经营的理念，将之变成企业持续发展的基因。
（二）以包容性文化为前提
吉利在全球化发展中，正在建设多元文化融合的企业文化。
1.全球化与本土化相结合
一方面，吉利通过全球人才招聘来推动全球发展战略，扩大企业的全球视野；另一方面，吉利在投资所在国雇佣大量当地员工，利用他们的本土化经验在当地开展业务活动，积累当地业务发展经验。通过这样的结合，吉利与沃尔沃建立了互补优势并实现了协同效应。
2.差异中寻求文化认同
吉利在面对不同国家的企业文化时，总是以开放包容的心态来接纳不同的文化。建立起包容多元文化的企业文化，才能让不同国家的员工对企业文化产生认同。
3.沟通互信促进文化融合
在并购沃尔沃之初，吉利就邀请沃尔沃的四个工会代表到工厂、车间全面了解吉利与员工的关系，请他们去全国总工会、浙江省总工会了解相关情况。沃尔沃工会对吉利的价值观念有了一个全面深入的了解，增进了合作互信。另外，吉利鼓励思想碰撞，强调人文关怀，用“和而不同”包容各种建设性意见，确保企业沿着设定的战略轨道可持续发展。
（三）以进取型价值观为核心
企业价值观是企业长期发展坚守的理念，是公司竞争力的源泉，也是公司创新创业的动力。
1.坚持“快乐人生，吉利相伴”的核心价值观
吉利以“快乐人生，吉利相伴”为核心价值观。用“快乐人生”表达公司对员工、用户、经销服务商、供应商等利益相关方的承诺；以“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的使命感很好地诠释“吉利相伴”。吉利的核心价值观体现让员工快乐，让客户、经销服务商、供应商满意的原则，是一种互利共赢的价值追求。
2.不断开拓和积极进取的创新创业精神
创新创业精神引领着吉利不断发展。今天，吉利已经成为具有竞争力的品牌，所并购的沃尔沃汽车连续6年保持增长，海外销售额已经占销售总额的一半。
3.在保持积极进取的同时注意风险防控
当锰铜公司（MBH）破产时，身为主要股东之一的吉利集团，立即在众多潜在买家中，最快出具有效的解决方案，不但以零成本拿下项目，还以最快速度恢复生产和销售。吉利集团获得了锰铜公司100%股权，还掌握了市场和相关立法的先机，实现了企业的重生。
全球化的业务固然带来机会，也带来前所未有的风险。其中，最直接的表现就是汇率风险和合规风险。对于这两者，吉利集团最高层是应对责任人，措施也早已形成，其有效的实践，也赢得包括沃尔沃集团等在内的集团海外合作伙伴的高度认同和协同。
对促进中国企业全球化发展的启示
当前，我国正在实施“中国制造2025”的制造强国战略，正在推动中国从制造大国向制造强国转变。与此同时，国家正在推动“一带一路”合作倡仪和国际产能合作，致力于打造具有国际竞争力的跨国公司和全球公司。
吉利在开放合作中通过跨国并购整合资源，推动自身向全球公司转型的经验，对我国制造业转型和企业全球化发展有重要的启示：
第一，我国企业在转型升级和全球化发展中，要有全球视野和创新、创业的激情，才有可能把跨国经营战略做好。
第二，在立足国内同时开展全球资源整合时，着重提升产品开发并推向市场的能力、产品品质管理能力等“硬实力”。
第三，继续以全球公司作为学习的标杆，学习全球公司从战略层面重视环境保护的先进理念和以制度为基础所形成的合规文化理念等，提升企业的“软竞争力”。
第四，在利用国际创新资源进行自主创新的同时，还要探索国际合作新模式，促进企业自主创新能力提升。
第五，在全球价值链中积极自创品牌，抓住时机通过国际合作或者收购建立自主的知名品牌，多渠道开展企业自主品牌的创建。