陈彩虹
现代公司的结构，从纵向来看，就是层级。应当说，层级是个极为复杂的东西。一方面，它是一种强制性的权力结构，高一级权力就大一级，低一级就必须服从上一级；另一方面，它又是一种专业结构，越是基层就越是接近市场和客户，也就越有发现新市场机会和新利润来源的可能。仅这两种特征而言，就存在某种内在的冲突——高层权力和资源配置的相对稳定，与基层市场和客户的应对多变之间，有一种天然性的矛盾。我们借用学术语言，将这样的矛盾，描述为公司的“科层冲突”。
现代公司通常有三个层级，即最高决策层、中间管理层和执行基层。具体到不同的公司，这些层面有些是非常完整的，有些则不一定那么完整。但无论如何讲，只要公司存在层级，这样的“冲突”都是存在的。公司治理的实践表明，如此冲突通常会有这样一些表现。
第一个表现，低层向往高层的权力并诉求分割权力。不同层级的权力分布，理论上讲，会有两种极端的情况，即高度集中权力于决策层面的“集权制”，和高度分散权力于不同层级的“分权制”。有意思的是，在治理实践中，权力高度分散的体制很难见到。其原因在于，过于分散权力在不同层级，最高决策层就将失去统领公司实现整体目标的力量，这与公司治理的基本要求大相径庭。与此同时，“集权制”倒是大有案例存在，而且是成功者和不太成功者均有，说明“集权制”并非一定很好或很糟糕，而是要从关联公司的性质、基础、规模大小、人员素质，甚至于市场环境等条件来具体分析。通常情况下，在公司治理中的层级权力分布，是介于极端的“集权”和“分权”之间的，一般地偏向于“集权制”的安排。
由于权力配置的相对稳定，即层级的权力一旦配置完成，就不可能“朝令夕改”；而市场与客户的变化是日常性的，越是接近市场和客户的层级，就越是希望掌握更大的权力，以至于需要调整应对方略时，不必耗时颇多，并层层上报去调整。这也就是我们经常说到的基层要求“扩大自主权”的问题。这种格局，提出了权力在不同“科层”分割的诉求。显而易见，如果此事处理不当，轻则影响公司治理效率和效益，重则关系公司竞争地位的稳固与否；严重时，甚至于关联到公司的生死存亡。
第二个表现，“科层”争夺资源。在外部的视角来看，公司运行就是运用、组合各种资源去创造最大价值的过程。但从公司内部来看，不同“科层”的存在，各种资源就有一个在不同层级安排的结构性问题。通常而言，公司运行的整体目标是一致的。然而，不同层级获取资源的不同，意味着完成设定目标的付出不同，各个层级因而都有争夺资源的“本能性”要求。在这一问题上，公司治理的经验告诉我们，重要的不是如此的争夺存在，而是争夺方式的不同，将对公司治理带来大的影响。
公司运行的资源主要有人力、财务和工具类资源几大类，资源争夺则主要是低层向高一层的索求。从争夺资源的方式上看，低层有“积极的争夺”和“被动的争夺”两种形式。所谓积极的方式，是低层主动向上一层反映市场和客户的变化，并提供应对策略而来的增加资源的诉求；被动的方式，则是低层在市场和客户变化时，并无敏锐反应，更无相应措施，直到市场和客户的变化累积成了大的问题，使得低层服务出现了“资源短板”，不得不“倒逼”上一科层增加资源。毫无疑问，被动的资源争夺通常是有害的。它直接的害处就是容易丧失应对外部格局变化的最佳时间，造成市场丢失和客户的不满，影响到公司的效益和发展。一般而言，这种“被动的争夺”方式，应当尽量避免。
第三个表现，各个“科层”都是相对独立的利益体，层级之间存在某种紧张的利益对峙。一般讲来，公司里的“科层”，是根据决策、管理和操作的专业分工需要形成的。不同层级之间，以下级服从上级为基本的运行规则。由于决策层“只说、不管、不干”（说，指决策或批准；管，指日常管理；干，指执行），管理层“只管、不说、不干”，操作层则是“只干、不说、不管”，专业分工的清晰，形成了不同层级相对独立的职能边界；而公司整体的目标，是要通过“说、管、干”三者有效组合才能实现，不同层级的贡献大小或失误轻重，必然关联到公司对不同层级的考核和绩效分配，结果，不同“科层”就有了自身的利益边界。换言之，不同层级不只是职能分层，还是实实在在的利益分层，各个“科层”都是“小利益体”。这一点，对于经营规模较大、业务条线众多、层级复杂的公司，体现得最为典型。在这样的大公司里，决策层、管理层和执行层，有着清晰可见的物理组织形态，“小利益”的边界是可观察到的。而且，不同层级在利益上对峙的“科层冲突”活剧，经常上演。
认识到公司“科层”的“小利益体”特性，是非常有价值的。我们知道，在公司“科层”由高到低的权力结构下，越是低层就越是权力弱小，而市场和客户时常变化的“信息”或知识，特别是应对措施，越是低层就越是直接和可靠。如果对“科层”的“小利益体”没有认知，那么，公司的运行就仅仅只是“管理服从决策”“执行服从管理”的权力下行，而缺少“执行反馈管理”“管理影响决策”的信息和应对措施的上行。即使是在现代信息技术高度发达的今天，许多公司的高层可以实时掌握和分析基层信息的情况下，忽略对层级利益的重视，收集到并经过分析的信息，也难以形成基层应对市场和客户变化的措施。实际上，一些优秀的公司在治理中，就时常有某种“向基层倾斜”的政策和策略，通过认可、尊重“小利益体”而激励起“决策、管理和执行”的一致性，最佳地实现公司整体的目标。
概括起来说，“科层冲突”的核心内容，就是在具有层级的公司中，不同层级权力、资源和利益方面的不同诉求带来矛盾。由于这类矛盾涉及到了公司内部的方方面面，在成熟的公司治理理论和实践中，解决“科层冲突”，大多会诉诸所谓综合性的方法，即是多管齐下，以层级命令、权力分割、资源配置、经济刺激，甚至于文化精神的激励等，将矛盾融化在公司共同的目标之下。在这里，我们无法面面俱到地谈论所有方法，只提示组织机构上的一种解决方案。
这种方案，就是“金字塔”式的组织构架，即最高层组织单元数量和人数最少，中间层相对多些，基层组织单元数和人数最多。以决策层、管理层和执行层三个层级为例考虑，决策层通常一个组织单元即可；管理层则至少要有两个以上平行的组织单元；作为执行方面的第三层，至少需要设立三个以上的平行组织单元。如现代商业银行，如果将总部视为决策层，通常情况下，最好不要设立“第二总部”或“第三总部”（现实中真有如此构架），一个组织单元即可；而管理型的分行类组织，必须多于两个；在一家分行之下的支行数量，则必须多于三个。从现实经济生活来看，绝大部分商业银行的组织构架，都是这样的“金字塔”形态。
“金字塔”形状的公司组织构架之所以可用来解决一些“科层冲突”问题，在于低层平行组织单元数量较多的情况下，各组织之间会自然而然地就权力分布和资源配置进行比较和竞争，从而传递出真实可靠的基层对权力分割的诉求，形成积极的资源争夺态势，展示出低层级清晰的“小利益体”特性，便于决策层全面、动态、准确地掌握基层情况，适时调整策略甚至于战略，最佳地实现公司治理的目标。在这个意义上讲，那种上下同粗的“水桶式”的组织构架，尤其是决策层、管理层和执行层均只有一个组织单元的构架，是万万要不得的。