陈彩虹
现代公司特别是大中型公司，类似于一个“小社会”。由于内部有丰富的专业分工，各个业务单元之间存在着天然的“互通有无”的需要。例如，汽车制造企业的零部件单元和整车组装单元之间，两者的关系就是紧密相连的；又例如，一个公司的生产单元和销售单元，其往来关系也是非常密切的。但是，各个业务单元，显然不是不同的“所有者”。这一点，决定了公司内部各单元之间的往来，主要是通过非市场交易方式来进行的，直接的调拨安排和资源的行政配置，是单元之间往来的主要形式。
然而，公司治理实践表明，各个业务单元都是边界清晰的“小集团”。鉴于计划安排、资源配置、成本分担和业绩考核，以及最终的薪酬分配等，都是以业务单元为基础来进行的，每个单元实际上都是相对独立的“利益体”。这种“利益体”的存在，隐含了一个市场交易的逻辑。这就是，在业务单元之间有人、财、物等的往来时，各“利益体”都会盘算自身的利益是不是得到了维护，公司的直接调拨安排和资源的行政配置，是不是与“利益体”的付出相契合。在此基础上，各“利益体”必定会对公司层面施加影响，最后达到各业务单元利益上的均衡。
由此来看，公司内部各业务单元作为相对独立的“利益体”，具有“准市场主体”的规定；各单元之间的人、财、物等等的往来，由于存在各自的利益盘算，也就具有了潜在的市场交易含义。凡是有过现代公司从业经历的人都清楚，业务单元之间的“账”都是算得很细的，有的甚至于就是直白的“你给我什么，我回馈你什么”的关系，大有“一手交钱，一手交货”的意味。这就是公司内部的“准市场”。
对于公司治理，“准市场”意味着什么？治理者应当如何来理解它，又如何来面对它，进而管好它？
以市场经济的大环境做参照，现代公司内部的业务单元大体可以分为两大类。一类是能够提供相对完整的产成品或服务的单元，如汽车企业中的零部件生产单元，外部市场很容易找到同类型的零部件生产企业；另一类是无法提供相对完整的产成品或服务的单元，外部市场是没有同类型独立企业的，如银行类公司的前台营销和后台业务处理单元，它们通常在外部市场里，没有相对应的独立企业存在。这种分类的必要，在于前者有产品或服务的明确市场定价，容易为业务单元提供利益盘算的依据；后者则没有这样的优势，对于自身利益的诉求，大多只能依附于某些产成品单元来折算，或是采取平均数的方法来实现。
毫无疑问，“准市场”的主要参与者是第一大类的业务单元。由于存在同类产成品或服务的外部市场价格，这类业务单元通常会表现出强烈的“市场性”。即不论是单元层面，还是公司层面，几乎人人都会拿市场价格来“说事”——从计划安排、资源配置，到成本分担、薪酬分配，市场价格一定是公司方和单元方用来“讨价还价”的基础性指标。实际上，许多公司就是按照所谓的“市场公允价格”，来对一些内部单元进行考核、资源配置和业绩分配的。
有研究和治理价值的是，这类业务单元作为相对独立的“利益体”，在运用市场价格争取自身利益时，采取的大多是“选择性”的价格战术。也就是说，它们通常只选择那种对自己有利的价格，而不选择对自己不利的价格。由于市场价格体系的丰富性，特别是内部“准市场”存在多种非市场因素不容易计量，它们的这种做法，并不难实现。
举例说，某种产品的市场价格是明确的，但产地、市场距离、技术水平，以及产品质量等的不同，会形成多元的价格体系，提供给业务单元“讨价还价”的空间，择有利价格而选之，就如鱼得水了。如果市场价格相对统一，业务单元无法找到有利的市场价格，它们便会从公司内部的非市场管理因素，如某些调拨安排、资源行政配置的“不合理”上，去平抑市场价格对本单元利益带来的不利影响。简单来说就是，有了市场价格标准，业务单元多了一个“讨价还价”的依据；一旦这个依据不利，业务单元就会转移到内部的经营管理方式上来，寻找理由，弱化市场价格的强度，最终实现业务单元自我利益的最大化。
面对这类业务单元，公司治理的做法大体有三种。一种是通过建立子公司的方式，让这类单元干脆独立为法人企业，母公司与子公司的往来，完全按照市场交易的规则来进行，母公司只管资本和回报；另一种是建立所谓的“事业部制”单元，虽然不独立成为法人企业，却也是一种“内部独立”，以市场价格为主要依据，构造出公司层面与事业部之间的基本往来关系，但公司仍然要在相当的程度上，直接对事业部施加某些管理，只是在单元之间的往来上，基本以市场交易原则为主；还有一种常见的，就是不与任何其他的单元有所区分，这类单元主要服从于公司的统一调拨安排和行政资源配置，市场价格只作为某些经营管理方面的参考，而不是基本的依据。
从治理者的视角看，第一种方式可以看成是“看不见的手”的模式，公司将业务单元转变为子公司，交由市场去调节，自主经营，自担风险，自负盈亏；第二种方式可以看成是“看不见的手”和“看得见的手”合用的模式，事业部在公司内部往来时，遵循市场价格和交易规则，但对外部市场，公司层面则要承担全部责任；第三种方式，属于单一“看得见的手”的模式，公司管理不加入任何的市场性规则，调拨安排和行政配置，决定了这类单元的功能只是简单服从和具体执行操作。由此来看，公司这个“小社会”有如大社会，治理方式大可有多种选择安排的。
鉴于公司内部“准市场”下这类业务单元的特性，许多学者和治理者认为，引入市场价格和交易规则进公司，实施第一种和第二种方式来治理，是最佳的安排。这也就是现代公司中子公司制、事业部制曾经大为盛行，时下仍然有很高热度的主要原因。事实上，这样的安排，也的确创造了公司治理的历史性进步，值得认真总结和推广。
不过，实践中不时冒出的一些棘手问题，并未将第一种和第二种治理方式推到“不可替代”的高位；同时，实践也没有能够“灭得掉”第三种安排。这说明，理论的逻辑，并不一定完全契合实际，或者说，理论的逻辑需要根据实际进行一定的调整。观察表明，问题的关键在于，市场有时是会“失灵”的——市场价格有扭曲之时，交易规则也有玩坏之际，绝对化市场的作用，不只是一个社会治理经济的错判，也是公司治理中的误区。因此，仅从市场角度，公司治理就应当百花齐放，不极端化某种方式，而要根据公司的具体情况，寻找最符合实际的治理安排。
那么，第三种方式优势何在？一般地说，调拨安排和行政配置具有简单、直接，从而大大提高效率的特点。然而，它最重要的，是超越了单元自我的利益诉求，没有迁就于“准市场”下纯粹利益的盘算，单元的利益完全地融合在公司整体的利益之中。这种方式，对于单元利益和整体利益捆绑紧密，共荣共损清晰可见的公司是较为合适的。要清楚的是，公司整体的利益，有的是由各单元的利益累加而成，有的则不是。对于后者，各单元的自我利益盘算，可能损害公司整体的利益，最后也损害单元的利益。因此，超越业务单元利益而服从公司统一要求的行政治理方式，大有存在的空间，也有它独特的优势。在这个意义上，公司层面这只“看得见的手”，应当发挥足够的作用，而不是简单地让位“准市场”任其作为。