陈彩虹
“人力资源”这个概念很不明了，不明了到可能被误解。在此基础上来谈“人力资源管理”，也就有陷入逻辑混乱的危险。虽然说，概念的不清晰，并不必定对治理实践产生决定性影响，但是，深植在公司治理者脑海深处中的概念、想法和创意，通常会组合成某种意识形态，持久地影响治理中决策、管理、监督等的质量。因此，在公司治理中，对于“人力资源”这类重大事项的概念，还是有个相对清楚的界定为好。
“人力资源”容易产生误解的地方，就是将“人”等同于了一般的“资源”，如同材料、机器、土地、财务资源等等一样。基于“人”和一般资源的完全不同，这一概念背后，存在一个重大悖论。如果说，“人力资源”是指全部人员，那么，谁来进行配置和管理？因为“人力”作为如同材料、机器一样的“资源”，自己是无法配置和管理自己的，这与材料和机器无法自我管理一样；如果说，“人力资源”只是指“被配置和管理”的那一部分人员，从事配置和管理的人员，不属于“人力资源”范围，那么，他们属于什么，又由谁来配置和管理？
这个悖论，很是接近历史上著名的“罗素悖论”——“理发师可以给所有要理发的人理发”。这一说法的内在冲突是，理发师是无法给自己理发的，此说中的“所有要理发的人”并不正确；而将此修改为，“理发师可以给除自己之外的‘所有要理发的人’理发”，这里的“所有要理发的人”仍然不是正确的说法，因为“所有要理发的人”是必定包括理发师自己在内的。显然说，后一种说法有了限定条件，大家在实际生活中也不会误解，但理发师总是在“所有要理发的人”之中，他也总是要理发的。一言以蔽之，无论如何，理发师自身是排除不掉的。
“罗素悖论”引来了人们极大的兴趣。它最终是解决了，或是回避了，这里不讨论。在公司治理中，类似这一悖论的“人力资源”，显然不只是逻辑上的困境，更是实践中必须高度重视的问题。这就是，“人力资源”，究竟包括不包括公司治理者在内；相应地，“人力资源管理”，究竟是部分人“配置和管理”另外一部分人，还是全部人员在内的全员式“配置和管理”？
从逻辑上讲，公司里所有的人员，不论处于何种位置，都属于“人力资源”范畴，都应当在“人力资源管理”范围内。在实践中，情况五花八门。从大多数公司来看，人们对此并没有清楚的认知；或者说，人们根本就没有仔细地思考过“人力资源”的确切含义。观察到的做法是，大多数公司都没有将公司的管理团队，也就是治理者看成“人力资源”，而是模模糊糊地将其摆放在“管理者”的位置上，同一般的“人力资源”群体分离开来。更有意味的是，一些公司人力资源管理部门的人员，也不在与业务关联的“人力资源”体系内，成为了实际上的“管理者”。换句话说，实践展现的，大多是“管理者”和“人力资源”两个相对独立的群体，前者非“人力资源”是也。由此而来，逻辑上的悖论，实际治理中就是“人力资源管理”的一块“空白”——作为“管理者”，谁来配置和管理他们？
还有更为重大的方面存在问题。当公司全部人员分离为“管理者”和“人力资源”两部分时，这就预定了公司内部人与人之间一种特殊的关系。作为“管理者”，他们是主体，是支配者，是决定性的因素；“人力资源”是客体，是类材料、类机器设备一样的东西，被决定、被支配和被使用。这种“主客关系”所演化出来的公司治理模式和组织体系，从横向看，“管理者”处于治理的中心，“人力资源”则是服务和服从于“管理者”中心的工具；从纵向看，由下至上、一级服从一级的组织构架，终极是位于“金字塔”最高处的“管理者”；相应地，“从管理需要出发”或“便于管理”天然就成了治理的最高原则。这正如有的城市十字路口，红绿灯、斑马线等交通管理设施，就是基于“从管理需要出发”而不是“从行人、车辆便利出发”的理念来配置的——通常的结果是，因行人和车辆整体都不觉得方便，那些路口的交通状态较差。可见，分离“管理者”和“人力资源”，必定导引出“管理者为中心”的公司治理模式。
容易看出，“管理者为中心”的模式和市场经济要求的“客户为中心”的经营准则之间，存在一定的矛盾。这是因为，在此模式下，“为股东、客户、员工和社会创造最大价值”的公司治理目标，当且仅当“管理者”在内部和外部、宏观和微观都能够全面、及时、准确地掌握信息，并能够适时转化成动态的决策、管理和监督的具体举措时，才能够得到最佳的实现——这时，“管理者为中心”的理念、战略和策略等，高度地契合到了“客户为中心”的准则之中。问题是，现实表明，“管理者”根本不可能全面、及时、准确地得到完备无缺的全量性信息，如此模式下的最佳治理是缺乏“元基础”的。正因为此，这种模式，一直为理论界和社会各方所诟病，也一直是治理实践中改革或调整的对象。
然而，在当今世界的公司治理中，“管理者为中心”的模式仍然是主流，一些修补式的改革和调整，并没有从根本上触动到这种模式的筋骨，市场性的“客户为中心”的经营准则，只在某种程度上得到了实现。看看我们身边的公司，认真地分析一下组织结构和“人力资源”的管理方式，再结合业务发展和客户需求的变化，“管理者为中心”的特征就会凸现出来。究其主要原因，一是科学技术的进步，尚未达到可以摧毁“管理者”和“被管理者”分界的水平，公司全部人员分成“管理者”和“人力资源”仍然有存在的现实理由；二是现代公司治理终究需要一种权力结构，治理者必须依据一定的权力去实现治理的目的，“管理者”也就需要存在，相应地就需要有“人力资源”在内的工具供其运用；三是公司治理的文化传统和理念，还具有相当大的力量，人们普遍认为，公司或许永远都是需要“管理者”和“人力资源”分离存在的，想象不出全部人员都是平等、平行地位的公司组织构架和互相关系。
说到这里，所谓“人力资源”悖论，也就是在现代公司里，一个内在、固化和不可消除的人与人之间特殊的关系：主动的“管理者”和被动的“人力资源”两相分离和“管与被管”的关系。相应而来的公司治理模式，就是“管理者为中心”的，它与“客户为中心”的经营准则难以自然地融合起来。虽然在实践中，大量公司对此进行了变革的种种探索，但基于这些探索并不能够突破“悖论”产生的基础，即“管理者”和“人力资源”的分开无法避免，结果，探索没有能够将“管理者为中心”和“客户为中心”揉合到一个篮子里。
其实，这是一个“悖论”带来的另外一个矛盾结局。现实中较普遍的状况是，不少公司的“管理者”可以配置和管理“人力资源”，但对于自身的“管理和配置”，常常悬空；而且，“管理者”的权力越是集中，这种悬空程度就越大。一个可怕的引论就是，这样的“管理者”任何细微的失策或失误，都缺乏管理，又“自救”无门，必将带给公司重大甚至灾难性的后果。试想，“理发师”给自己理发，结果可能只会是很难堪；如果外科医生给自己动手术，他不仅技术上无法下手，心理上他会自己下得了手么？
那么，是否有可能，建设起“管理者”和“人力资源”合二为一，真正“以客户为中心”的公司治理模式呢？回答是肯定的。这就是依托现代科学技术进步，围绕“客户”来建立起公司战略和业务的“流程中心”模式——公司的所有人，不论是当下的“管理者”还是“人力资源”都不过是“流程”上的服从者和服务者，一个平等、平行的人与人之间的关系构成。在这样的新模式里，基于客户的“流程中心”取代了“管理者中心”，治理目标就能够完全落实到“客户为中心”上了。应当说，有眼光的理论家和企业家，现在已经摆开架势在研究和实践这样的模式了。公司治理的“人力资源”悖论，有望在不久的将来，获得“新解”。