陈彩虹
对于公司人才流动，人们更多关注的，是公司之间的流进流出，对公司内部的流来流去，关注不多。在大多数治理者心目中，只要将人才稳住在公司内部就是成功——“肥水未流外人田”，就一定会“肥”自己的地。
其实，人才在公司内部的流动是很要紧的。只不过，这种流动，主要是公司治理者主动安排的，归在人力资源配置和调整的范围，大多没有将其看成“人才流动”。与此同时，那种人才自主、自愿和自由的内部流动，经验告诉我们，数量不多，也不显在。这既受制于公司的体制、机制，还受制于人才所在部门的“钳制”。人们不大关注这个问题，情有可原。
然而，对于治理者，人才的内部流动，不仅必须给予足够关注，更应当认真研究，并提出相应策略。这个问题的重要性在于，人才与体制之间，总是存在或和谐、或互补、或摩擦、或冲突的关系，不论是公司主动安排、还是人才自我决定的流动，都将带来人才与体制之间关系的正向性改善或负向性变化，深刻地影响到治理目标的实现。
在这里，我们集中讨论公司治理者主动安排的流动。从治理者主观意愿上讲，这种流动与现存体制一定是“和谐、互补”的，目的在于正向地支持公司治理目标的实现。观察表明，在大多数公司中，“人尽其才”，是安排人才流动的最高原则——有些公司干脆白纸黑字写就了“人才战略”；有些公司虽然没有落在文字上，却在治理者心中生了根，成为了言行的驱动。在此原则下，许多公司成就了内部人才流动的良好实践。从现实来看，当人才和体制的关系高度契合时，实践的客观效果，通常也是最优的。可见，公司之内的人才之“肥水”，需要治理者结合体制的特点，进行“和谐、互补”的配置和调整，才能够“肥”自己的地。
所谓人才和体制之间“和谐”的关系，是指现有人才在既有体制下，最好地发挥其体力、脑力功能，将人的体力和脑力支出，成功地转化成中间智慧，再转化成实际经济价值的状态。“和谐”关系涉及的体制，并不一定是当下社会共认的“先进体制”；其人才，也不一定就是社会、行业、区域之内顶尖的“佼佼者”。“宝马配好鞍”当然好，这是“和谐”的最高境界。但这等境界，对于大多数公司，并不容易企及——“宝马”不是谁都有，“好鞍”也是需要高成本的。相比较而言，“鞋合脚”的原则更为适合普罗大众的公司，因为穿这样的鞋，走路才能又稳又快又持久。看一眼那既不是“上市公司”，内部治理方式还不时髦的华为公司，人才和体制的关系是“和谐”的，以至于一些上市公司后悔“挂牌上市”。
人才和体制之间的“互补”关系，值得把玩。世界上没有完美的人才，也没有完美的体制，但却可以由人才和体制之间的优劣势互补，构造出相对完美的运作体系，为实现治理目标奠定基础。应当说，“互补”性的内部人才流动安排，是公司治理者一个重大的事项，也是一个不容易做好的事项。这是因为，发现、认知人才的优势和体制运行中的缺陷，或者深刻认知体制的特征和人才的不足，都不是简单的事情；而将人才和体制的长短之处进行“互补”式的配置，更需要战略眼光、务实态度和操作技巧；有时，还需要治理者识才、惜才和用才的宽厚情怀，以及大刀阔斧改革体制的断腕式勇气。在某种视角上看，做好了公司内部人才流动的“互补”式安排，公司治理也就成功了一半。
一家公司人才和体制之间的关系，最复杂的，就是两者的“摩擦”和“冲突”。由于“摩擦”和“冲突”总是会通过具体事项表现出来，人才与体制的这种“不和谐”关系，总体而言，并不难发现。然而，如此的“摩擦”和“冲突”，究竟是公司体制缺陷带来的，还是复杂的人际关系衍生的，拟或是人才自己“个人原因”生发的，需要客观和细致地分析，才能得到相对准确的结论。这就给治理者提出了一个重大的任务——找准“不和谐”的原因，对症下药，有针对性地调整人才的位置或层级，有效地化解人才与体制的“摩擦”和“冲突”，将人才不仅稳定在公司内，更能够引入到与体制“和谐、互补”的关系之中去。
鉴于内部流动对于构建人才和体制关系的重要性，一个有远见的公司，必须有自己的“人才流动战略”，下意识地规划和构建人才与体制的良好关系，实现人才内部流动的制度化和具体化。遗憾的是，大量公司至今主流的治理方式，还是经验型的——凭借历史的、传统的和习惯的做法，以及治理者的直观感受，进行人才的配置和调整，缺乏对人才和体制关系的科学分析，没有中长期战略性的规划，也没有年度的流动安排，随机性大，随意性强，人才作用的发挥也就难有整体性和连续性的效果了。
应当说，这是当下公司治理中，一个可以称之为“空白”的区域。那么，如何来填补这一“空白”呢？治理经验表明，“问题导向”最为有效——找准了主要问题，“人才流动战略”就会有清晰的目标，解决问题就将有针对性。我们要问，现在的主要问题是什么呢？
一是一些公司虽然有“人才战略”，但仅仅是“名分战略”。所谓“名分”是指职务、职称、头衔、学历、各类证书等，此等“战略”下，配置和调整的就是这些“名分”，恰恰真正人才与体制的直接关联，即是否“和谐、互补”等，没有分析，更不是依据——“重要部门”通常是配置职务高、职数多的人才，而“研究部门”则职称高、学历高的人才等，至于现行体制是否真正需要如此，没人说得清楚。
二是人才的部门所有制严重。人才一经“落地”某个部门，即使是公司整体需要进行调整，也是困难得很。除非“提拔调动”，真正“根据需要”的调整，大多以变相的方式完成——关联部门调换一般人员调出，或同意人才调整却讨价还价要求其他资源增加，等等。由于缺乏人才与体制关联的科学分析，公司层面调整的理由笼统含糊为多，人才所在部门固守人才的“钳制性”抵抗，也大多能够成功。
三是“收容所式”的体制安排。在不少公司中，非自然地形成了一些“边缘化”的部门，它们成了其他部门“挤出”人才的“收容所”。鉴于一家公司极少存在人才“绝对过剩”的情况，这种“收容所式”的安排，明确无误地表明人才与体制关系的不正常状况。观察来看，通常是一些部门“有名分”者成堆，一些部门实用人才相对较多，人才分布整体畸形，部门内部则摩擦、冲突显化；而“鞋不合脚”的体制无法调整或调整困难，“名分者”和实用人才不能直接统一调度。结果，一些部门相对多余的人才，就被迫“挤进”了“收容部门”。这个问题，在大、中型集团公司中较为突出。
四是形式上的对口管理。人才所学专业、过往的经历，常常被转化成“对口管理”的基本理由，这并无不妥。但将其固化成人才配置和调整的最高原则，无视人才性格、习惯、悟性和工作能量等的丰富性，特别是治理实践中表现出来的新特征，显然是盲目的。由此而来，人才被误用、闲置和浪费，也就难以避免了。这种情况，在很多公司都是存在的。
五是过于频繁的流动和过于固定的配置。这两种相对极端的情况，主要表现在那些处于一定管理位置的人才身上。过于迷信人才个人的能量，忘记了治理环境和体制特征，一些人才被频繁调来调去，一些人才则“非他不能”而固定在某个位置上。流动的频繁，会大大地增加人才对新部门的进入成本（包括熟悉环境、重构战略战术等）；固化的配置，则容易助成人才的惯性思维和经验至上。两者都不是公司治理中建立和改善人才与体制关系的合理选择。
综合以上问题来看，公司治理者深刻认知人才与体制或正向或负面的关系，是解决问题的关键所在。从这一点上看，一家公司有没有“人才流动战略”的文字并不重要，重要的是治理者必须时刻将人才与体制关联起来思考，以强化“和谐、互补”为本，以弱化“摩擦、冲突”为要，下意识地配置和调整好公司内部的人才分布结构。