陈彩虹
人才在一家公司内部自主、自由的流动，是件颇具意味的事情。这种流动由人才自我提出，经过相关调出、调进部门来回协调，最后人力资源部门办个手续，事情就妥了。观察表明，这类人才流动的数量不大，而且“很低调”，因为调出和调进部门都不想动静太大——前者担心有损“颜面”，还担心“群体效应”；后者则想“落袋为安”，怕惊动过多，“煮熟的鸭子飞走”。因此，这类流动，通常没有多少人关注。
谈及这类流动，首先需要明确的一点是，这里所讲的“人才”，是指业务、技术、操作等方面有所专长的拔尖人员，完全不包括各个管理位置上的管理者。这是因为，任何公司在任何层级的管理人员，都不可能自主、自由流动，他们必须服从于公司统一的战略安排，被配置在某个管理位置上；或是根据需要，按照公司治理程序要求，由治理者来进行调整。一般来说，这类管理者人才若有自主和自由流动的考虑，通常是离开公司，而非公司内部流动。
逻辑上讲，人才有意在公司内部流动，而不是离开公司，说明公司的“大体制”对于人才是有吸引力的。换言之，这种流动的原因，并无任何侧面警示“大体制”误用人才、闲置人才和浪费人才的意味，却一定暗示了某些“小体制”或“小机制”与人才作用的某种不契合、不和谐。如果说，这类流动，只关联到人才的个人性格（例如，不会处理人际关系），或是极个别部门的特殊矛盾（例如，某个部门人手太少、压力太大），对于治理者而言，自然算不得多么了不得的“大事”。然而，实践表明，人才的这种流动，常常隐含了对内部小体制、小机制变革的诉求，同时具有内部管理变革某种“信号”的意义——“魔鬼都在琐事里”，人才内部流动就是某种“魔鬼式”的琐事。
就“小体制”和“小机制”方面的原因分析，人才的这种内部流动，大体有三种主要原因。一是“同类相斥”，一个部门内部，相同类型的人才相对堆积，形成内部摩擦，一方面导致在用人才无法最佳发挥作用，另一方面又出现人才的闲置和浪费；二是“外行领导内行”严重，部门的管理者对业务、技术或操作流程陌生，不能很好地将人才配置和调整到合适的位置上，人才误用严重，有些管理者甚至有“武大郎开店”的思想，容不得他人“才高过己”而展露身手，人才的特殊作用被压抑；三是“鞭打快牛”，部门内的人才承担了过多的工作、责任和压力，小的体制和机制又不关心责任和权利对等，更谈不到“多劳多得”的激励保障，管理者嘴边常挂着的“能者多劳”一说，真正成为了单向度对人才的过度要求，结果催生了人才逃出如此樊篱的念头。
一个非常值得把玩的情况是，人才在公司内部自我流动的念头，并不是凭空产生的。它常常建立在人才自己对公司其他部门中某个位置的理解和分析之上，认定那里的“小体制”和“小机制”，将会有利于自己体力和脑力的正常发挥，成就一番自我，至少也是好于当下所在部门的情形。这一点表明，拟自主流动的人才，大多有自己对于某种体制、某种机制或某个位置是否契合的基本认知。在大多数情况下，这种认知比公司的人力资源部门或治理者掌握的人才信息，更具有可靠性和动态性。
从治理者的角度来看，这恰恰是一种非常有益的提示。它告诉治理者，这种人才流动诉求，不只是某些人才和内部“小体制”“小机制”关系需要关注、研究，甚至需要调整；更重要的在于，公司内部就有能够解决这种问题的小体制和小机制存在——那些流动人才向往的部门，那里的体制和机制就可以很好地满足人才流的基本诉求。这就如同提出问题者，同时也提出了解决问题的答案一样。在这个意义上，人才内部流动，既是暴露某些部门人才与“小体制”“小机制”关系不和谐的信号，也是治理者深刻认知公司内部“小体制”“小机制”优劣的重要提示。
分析至此，针对人才内部流动的诉求，治理者就必须有两方面的策略考虑。一方面，“就事论事”地解决问题，让有流动诉求的人才，自主、自由地流动起来，倒逼人才流出部门反思“小体制”和“小机制”的缺陷所在。鉴于这种流动的特殊性，即通常是当事部门之间协商来完成人才的流进流出，公司层面的治理者“不管或放任”就是最好的策略。不过，经验也表明，许多公司的人才“部门所有制”非常严重，即使是本部门堆积不用的人才，想自我调整出部门也并非易事。在这样的情况下，公司层面治理者提倡和鼓励人才内部流动，并具体落实到人力资源管理机构的处理事项中，就显得必要和迫切了。实际上，一些公司内部人才自我流动的实现，不少就是公司层面治理者最终推动来完成的。
另一方面，通过人才内部流动，发现“小体制”和“小机制”的优劣问题，扬长避短，充分张扬和推动公司内部好的“小体制”和“小机制”实践，实现“人尽其才”的目标。人才自我流动所展示的部门与部门之间对于人才接纳的差异，已经提示了一些“小体制”和“小机制”的特殊价值。在这里，治理者只要关注并认真加以总结，提炼出一些“可借鉴、可推广、可复制”的成分，将其纳入到治理事项之中，公司内部那些分散的、具体的、特殊的经营管理经验，就将产生相当大的普遍性功用。在实践中看，这方面做得好的公司，都显现出了对于人才强大的吸引力。
现在问题是，公司内部通常有哪些“小体制”“小机制”会对人才产生较大的吸引力呢？
这就要从人才的视角来看问题了。通常情况下，人才最为担心的，是自己的体力和脑力优势，无法得到最好的发挥；其次，人才终究是“技高一筹”者，希冀发挥自己的特殊能量时，不仅有宽松的施展环境，更有认可的氛围，若是还有配合、支持的力量，则是最高境界；此外，精神和可能情况下的物质鼓励，是必不可少的。如果说，在一个部门之内，人才能够被配置在最能发挥作用的位置上，肯定人才、推崇人才、支持人才是部门的价值理念和风气，至少不存在或少有忌贤妒能的事情发生，再加上“能者多劳多得”的基本政策，那么，这样的“小体制”和“小机制”，就具有相当的吸引力。
实践观察看到，这样“小体制”和“小机制”能否形成的关键，在于部门最高管理者是否有胸襟、有思路、有作为。以至于，我们时常听到这样的说法，某个部门主要领导的作为，决定了那个部门的作为；甚至，某个部门主要领导的行事风格，就是那个部门的风格。
毫无疑问，事情一旦落脚到部门主要管理者的身上，公司治理层面就必须将“小体制”和“小机制”的优劣，作为配备部门管理者的重要依据了。一个不能很好地吸引人才的部门主要管理者，不是称职的管理者，因为他建构不了具有吸引和留存人才的体制和机制；而一个能够很好地吸引人才的部门主要管理者，不仅个人是称职的，而且，他所建构的“小体制”和“小机制”，具有普遍的推广价值。由此，我们再来看人才的自我内部流动，它所具有公司治理某种变革“信号”的意味就出来了。
其实，人才在公司内部的自主、自由流动，还具有更深一层的“方法论”意味。按照奥地利学派代表人物哈耶克的思想，信息和知识等是分布在每个人、每件事之上的，当这些个人和个别事项自然而然地出现时，一定带有某种积极或消极的信息和知识等，尽管它们是个别的、分散的、具体的，但它们对未来的影响，则一定是深远的。因此，对这个问题的重视，就是对公司治理最高原则的把握—充分地让个人的信息释放出来，充分地让单个事项的问题暴露出来，助成清晰准确的判断，进而有针对性地进行治理。在这个视角看，公司治理中其他类似的“个人事项”，也应当有如此的治理思路—细节中的“魔鬼”是万万忽视不得的。