陈彩虹
美国管理学家劳伦斯·彼得有一个非常著名的“彼得原理”。我将它整理为这样的表述，“在等级晋升制度中，成就了本级职位者将晋升到上一级职位，直到不能成就的职位为止”。对于初次接触“彼得原理”者，我敢肯定，人们很难凭借这种概述充分地理解这一原理，但只要拿公司治理的具体例子一说，大多会豁然开朗。实际上，彼得就是根据大量组织（包括公司在内）的案例归纳出这一原理的。
例如，在一个大型公司里，存在着较多的层级，能够胜任本级工作的员工，由于工作能力强和业绩突出，就会晋升到上一级；如此一级一级晋升上去，最后，停止在他不能胜任的层级上。显而易见，任何一个在这样等级性公司里工作的人，都能够轻而易举地观察到如此的事实。“彼得原理”具有非常强大的公认性。
自然，重要的不只是原理的归纳和提出，更有这种原理对于等级组织治理和运转的价值。“彼得原理”的一个直接推论是，对于一家历史较长、层级较多，而且晋升制度完备的组织而言，每个层级都会存在诸多的“不胜任者”；与此同时，组织任务的完成，总是由那些能力和业绩俱佳，却还未晋升到上一层级的员工来承担的。这个推论，给包括公司在内的组织治理和运转，提供了一个观察和判断问题的特殊视角，并能够引导出相应的层级人员激励策略。
根据“彼得原理”，一家公司运转若干年之后，就将面临各个层级“不胜任者”和未晋升胜任者并存的格局。它构造了一个“彼得困境”，即“不胜任者”和未晋升胜任者之间的矛盾或对立——如果前者作用力和影响力大过后者，这个层级就将失去进取力；如果后者作用力和影响力大于前者，进取力尚存，但总是会遭遇这样那样的阻力。在这个角度来看，“彼得原理”的核心问题，就是“不胜任者”和胜任者之间的关系问题。解决好这种关系，公司整体的治理和运转就将顺畅向上。
毫无疑问，在一家公司中，公司的最高治理者一定是“彼得困境”的第一面对者和处置者。他或他们首先要解决的，是对最高层级中的“不胜任者”和未晋升胜任者的清楚认知。观察表明，这类认知并不难，同层级工作的日常关联，会提供出充裕的“胜任与否”的信息，只要治理者保持必要的关注，有针对性地整理和分析信息就能明辨“胜任与不胜任者”。
如何处置最高层级的“不胜任者”和未晋升胜任者之间的关系，显然是问题核心所在。鉴于这个层级已经是公司的最高级位，最高治理者只有将“不胜任者”降级使用的可能，却没有任何空间让胜任者继续晋升。有意思的是，从治理实践来看，这个层级的“不胜任者”被降级的可能性非常小，除非犯了重大错误；一般性的无所作为，并不能成为降级的理由。更何况“不胜任者”也是最高层成员之一，自我“下刀”完全不符合人性。因此，当公司最高层出现“彼得困境”时，由于缺乏胜任者晋升的空间，又难以降低“不胜任者”的等级，公司的治理和运转便内耗陡增，命运多舛，甚至于走向终结。看看历史上很多败得一塌糊涂的公司，最高层的“彼得困境”大多是主因。
那么，公司最高层的“彼得困境”是否完全无解呢？当然不是，至少不完全是。
虽然说，在公司治理中，等级晋升具有极大的激励性，然而，人性是多元和丰富的。在公司最高层级上，对胜任者设置一些非晋升性的激励，如经济待遇提升、荣誉授予和管理权限扩大等，都有强烈的替代晋升性激励的作用。也就是说，胜任者的能力和业绩，完全可以由这一类激励得到较为充分的肯定。事实上，处在这个层级的胜任者也清楚，晋升已经到头，对公司的贡献只要能够得到某种认可，不论形式如何，那就是最高层的“最高激励”。在这个角度上看，创造非晋升性的激励空间，是公司最高治理层破解自身这个层次“彼得原理”困局的最实用武器。
不过，实践观察也表明，对公司最高层“不胜任者”的处置，是一大治理难题。事情的关键在于，除了降低等级困难较大之外，其余的可选处置办法也不多。最令人悲哀的在于，最高层“不胜任者”尽管碌碌无为，却具有本能性的自我保护意识；而且，能力越弱者，这种意识相对就越发强烈。基于位高权重，这种意识常常能够转化成为实际保护的能量，使得“不胜任者”完全能够稳“在其位”，尽管无能去“谋其政”。这在一些公司里，是司空见惯的现象。正因为如此，公司治理的实践提供了一种“外部性”的解决机制，即在公司最高管理层之上，还存在“董事会”“理事会”“监事会”等制度形式，对“不胜任者”形成某种制衡或是督促，有时也含有一定成分的“威慑”，逼使“不胜任者”多少有些作为。由此来看，“彼得困境”在最高层，虽然有某些解，却不可能有最优解。
理论上讲，对于最高层级以下的中、低各个层级，求解“彼得困境”的一般逻辑就是，提拔胜任者，而搁置或降级“不胜任者”，保持各个层级上有足够多的“胜任者力量”。按说，公司治理的最高层级，有绝对的权威进行如此符合逻辑的处置，但治理的实践提供给我们的画面，并不完全如此。
一方面，最高层治理者对其他层级胜任者的提拔，并非易如反掌。这里的问题是，最高层如何去发现胜任者，又如何去调整提拔胜任者的制度安排。对于大多数公司而言，等级运行是它们的基本原则。当且仅当胜任者是某个层级的“一把手”或主要负责人时，最高层是容易发现的，并且能够“顺等级”地提拔到上一层级。如果胜任者并不在某个层级的“首位”，那么，很少有人会出现在最高层治理者的视线里。而且，即使是偶尔地发现了某个这类胜任者，最高层可以“破格”提拔，通常的概率也是极小的。换言之，公司治理中的提拔或晋升，绝大多数还是“论资排辈”的，而非依据胜任与否。
另一方面，最高层治理者对其他层级的“不胜任者”，大多也难以做降级的安排。这是因为，层级之间存在难以消除的“信息不对称”，最高层只能通过间接性的信息来判断是否是“不胜任者”，除了重大到无法遮掩的信息外，最高层获得的信息几乎都是经过“过滤”的，“不胜任者”的情况很容易会“大化小、小化了”。同时，某个层级的“不胜任者”一般提拔在先，排序在前，因而对胜任者，有种“先在优势”，进而转化成某种自我保护的能量，阻止被降级的处置。如此一来，许多公司里真实的一幕就出现在我们眼前：不少层级里，真正“能干活”的，就那么些人；而“不能干”的，大有人在。“彼得困境”的确是一种活生生的存在。
最糟糕的情况是，一些层级的“不胜任者”尽管不能胜任工作，却不遗余力地谋求被提拔到上一层级。这些人借助于信息不对称揽功推责、欺上瞒下，花费大量精力研究最高层治理者并投其所好，结果是许多公司里这类“不胜任者”晋升到更高层级，造成公司尸位素餐严重，胜任者则倍受排挤，要么离开公司，要么不再努力工作。在这样的格局之下，公司的灾难性结局就在所难免了。
由“彼得原理”引领，结合现实的公司治理实践，必须看到，求解“彼得困境”真不是一件轻松容易的事情。作为一家公司的最高层治理者，不论是解决最高层自身的问题，还是对中低层胜任者和“不胜任者”的处置，都需要有改革的勇气、创新的思维和探索的运作，而不是仅仅屈就于既有的公司等级制度和固化的安排。否则，公司里最有效的“等级晋升激励”，就会成为妨碍公司发展的巨大桎梏。“彼得原理”展示的，是等级性公司生存和发展过程中的一种惰性走向，唯有强大无比的反向性力量，方可阻止其走进万劫不复的深渊。对于这一点，应当说，现代大量的公司关注和重视得远远不够。