问题导向中的“问题”

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陈彩虹

“问题导向”是公司治理的一个原则。细想下来,这个原则中的“问题”,究竟是什么样的问题?是不是所有“问题”,都可以成为“导向”,还是只有某些“问题”才在公司治理中具有引导决策、管理和执行的价值?
公司治理的问题千头万绪。梳理问题、理解问题、分析问题和解决问题,始终是公司治理的核心内容。毫无疑问,将众多的问题分类和排序,是处理问题的第一步,也是最为重要的一步。实践中最常见的做法,是将问题分为“大问题”和“小问题”,或者是“主要问题”和“次要问题”等,由此来决定处理策略,并配置资源和安排顺序。
这样的问题策略,从实践来看,很有效果。在通常情况下,“大和小”“主要和次要”的分类,体现出了“问题”对于公司治理的重要程度或价值排序。依此来设置处理对策,“大问题”或“主要问题”一经解决,其他问题就不在话下了。
由此看,“大问题”或“主要问题”就是在公司治理中,能够起到“导向”作用的那一类问题。这种看似无须思考,每个人一般都会如此行为的“问题”选定,实际上隐含了重大的治理逻辑——只有那些关系到全局、战略重点、转折拐点、矛盾中心类的“问题”,才应当作为“导向”来处理。在这里,我们有必要对这些“问题”稍加详细讨论。
第一是“全局性问题”。“全局”是一个综合的概念,在公司治理实践中,它是指那种涉及几近所有业务条线、部门和单元的问题。例如,由于外部市场原因或竞争需要,公司裁减人员;内部管理成本过高,需要全面控制财务成本;新产品、新技术或新模式的启用,公司需要调整组织构架等。所有这些都会改变现有的经营管理格局,对原有的资源配置、管理程序、操作流程、员工心态等都会带来实质性的变化,这样的“问题”,一定是要作为“导向”来对待的。
第二是“战略重点问题”。这类问题并不难分辨,在一个较为清晰的战略目标之下,战略重点通常会很自然地突显出来。例如,某年的战略目标是提升利润水平,那些“利润增长点”就会出现在视线之内;如果战略目标是收缩业务规模,那些贡献度小、风险大、经营管理不到位的业务单元,一定是收缩的重点;还有,如果一定时期的战略是抢占市场份额,那么,不同区域、城市和客户群体,就必定会显现出轻重来,其中的“重点”就一定要有优先的安排、足够的资源提供和完备的激励配套等保障。
第三是“转折拐点问题”。如果将一家公司的业务发展、财务效益、人员变化等数据化的指标,通过图示列出,向上或向下拐点是很容易看到的。“拐点问题”是公司整体或是某个方面发生实质性变化的关键所在,它传递正面的上扬信息,或是负面的下降走势,具有绝对的“导向”价值。例如,某种产品销售的“断崖式”下滑,客户的同类投诉大增等,都是“拐点问题”,对其不给予“导向性”的重视并迅速加以解决,失去的可能就是市场地位和社会信誉等关系公司生存的大事。
第四是“矛盾中心问题”。一家公司总是面临许多的矛盾要去解决,除了在极为特殊的情况下,那种错综复杂、难以理出某种头绪的全面性矛盾之外,正常运行的公司,会有“矛盾中心”也就是矛盾集中的情况出现。这要么出现在某个业务部门或单元,要么出现在某个关键产品上,要么牵涉到某个管理程序,等等。它们类似于木桶的“短板”,阻滞或是影响了关联部门、关联产品或是关联程序的作用,因而必须优先、重点去解决。此外,如果遇到极为复杂的矛盾,如同一群老鼠尾巴纠缠在一起,谁也跑不开时,这是另外一种“矛盾中心”出现,所有相关方面都牵扯其中了。这时,“问题”就引导我们不能一根一根地把“老鼠尾巴”择开,必须断然快刀下斩,伤痛一二,解开全局。
除了上面这些“问题”,应当作为导向来看待,并由此去设计策略外,在治理实践中,还有另外一种梳理问题的方法,值得推崇。这就是将问题分为“选择性问题”和“对错性问题”两类,以此来考虑它们的“导向”价值。
所谓“选择性问题”,是指在多个策略之中选择其一,并不关涉到任何策略最优或最差的问题。也就是说,选择任何一个策略,都是可以的,没有绝对优劣和对错之分。例如,实业公司选择一家开户银行,在国内最大的几家银行中选定一家,这只是一种选择问题,并不存在哪种选择绝对正确或错误;又如,上市公司选择外部审计师,在目前“国际四大会计师事务所(普华、毕马威、安永和德勤)”之间挑一个,也是“选择性问题”——使用其中任何一家,都能够按要求完成审计任务。显而易见,这类问题,是没有“导向”作用的。如果没有特殊的考虑,这种决策甚至可以抽签完成。
“对错性问题”就完全不同,它们是原则性、决定性和本质性的问题。一经选择,就决定了选中和未选中者之间,存在着巨大的“对”与“错”的鸿沟。它们天然地具有“导向性”。例如,对于一家实体经济公司而言,当手头拥有一笔资金时,是选择投入自己的主业,还是投入到其他领域如金融产品上面,具有本质上的不同。在一定的历史阶段和市场环境下,这类投资选择,关系到公司的生死存亡和发展未来。因此,针对“对错性问题”,必须有清晰的公司战略和治理程序,来保证决策的科学和完备,绝对马虎不得。
令人较为乐观的是,实践表明,一家公司大量的问题,都是“选择性问题”而不是“对错性问题”。这也告诉我们,日常的公司治理并非要有多么复杂的决策、管理和执行的策略、资源、工具等的配置,而是只需要常规性的机制和体制保障即可;同时,“对错性问题”又常常是各种因素综合出来的结果,较为容易判别,也就相对容易决定——“对”和“错”问题上,困难的通常不在于选择,而在于选择之后的实际运作。由此来看,只要认真去梳理和把握好各种“问题”,公司治理的难题都是能够较好破解的。
现实却总是不足以令人满意。从当下的公司治理来看,在“问题导向”方面,存在着诸多的“主要问题”,需要优先考虑予以解决。
问题之一:一些公司口头上大讲“问题导向”的治理原则,但完全没有落实到体制和机制上,几乎不对各种问题进行梳理和分析,仅仅凭借固定的经验、习惯和感觉进行决策、管理和运转。最典型的,是一些公司历史上有过某些失误和教训,具有“导向性”的问题已经明确,仍然没有足够的重视,不整理问题,分析问题,更没有预案。例如,那些“屡错不改”的决策,那些“反常识性”的管理,特别是那些“本不应当发生”的事项,等等,都是在缺乏对问题梳理、理解、分析和总结的基础上出现的。
问题之二:一些公司分不清或不去分清“导向性”问题和“非导向性”问题,“眉毛胡子一把抓”。这在大中型公司中表现得较为突出,那些全局性、战略重点、转折拐点、矛盾中心类的“问题”,常常消隐在公司日常琐碎的“小问题”纠缠之中,结果是从决策、管理到执行,“抓了芝麻,丢了西瓜”。
问题之三:一些公司将“选择性问题”当成“对错性问题”,人为地复杂化选择过程,结果产生了不作为或是延迟选择的“布里丹驴困境”。本来是任何策略均可接受的决策,硬是要以某种固化的理解,坚持某种选择的绝对性。换言之,抽签能够完成的事情,为“对”“错”而起争议,结果不是损失效率和效益,就是时机错过,一事无成。
总体来看,“问题导向”的关键在于对“问题”的理解。光说“问题导向”而不弄清楚是什么“问题”,结果就必然会出“大问题”。

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