陈彩虹
当进入到一家公司内部，来看其层级组织、部门结构和人员配置等各种内部形态时，我们就如同进入到了一个小社会。以观察一般社会问题的方法来看，公司内部的许多问题，非常类似于一般的社会问题。经济学上讲的“外部性”，就是其中一例。
所谓“外部性”，是指个人或组织的某种行为对外部社会带来的影响。从经济学的角度说，就是个人或组织的某种经济活动，给外部带来“收益”或“损失”的经济后果。这里人们最熟悉的案例，有“企业排污”和“私家路灯”两例——企业生产活动将污物（废水、废渣、废气等）排给外部，导致外部承受了污染（经济成本）；私家为方便自己家人夜晚行走安装了大门灯，却让通过此处的其他人也获得了方便（经济收益）。经济学将前者承受损失命名为“负外部性”；后者获得收益，自然就是“正外部性”了。
经济学理论认为，“外部性”产生的原因，在于某种产权没有界定清楚或无法界定清楚。如“企业排污”，就是“排污权”不清楚的产物——如果这种产权界定得很清楚，企业就只能在自己的产权内排污，不能排向外部；或是企业向外部排污时，必须从外部购买“排污权”。又如，“私家路灯”的“外部性”，是因为产权无法界定清楚产生的，因为私家根本不可能将大门灯光仅仅控制由自家享用，也无法向路人收取灯光享有费。一句话，“外部性”一定是与产权界定相关的，也一定是超出了自有产权范围的。
正因为如此，从纯粹理论的视角来看，“外部性”是不公平、不合理的。企业生产活动让外部承担污染成本也好，私家路灯让外部没有付费就享有方便也罢，在某种意义上，这不是无偿剥夺，就是无偿占有。相应地，解决“外部性”的逻辑对策，便是通过“内部化”这些“外部性”，让企业自己承担污染成本，让私家独自享有路灯方便，还一个公平合理的社会现实。应当说，如此的对策是正确的。虽然在实践中，许多具体案例并不可能完全地按照这种理解去做，如“私家路灯”就无法不让路过者无偿享有，但这种解决“外部性”的思路，的确是实践中面对类似难题的指路明灯。
那么，在一家公司内部，又存在哪些较为典型的“外部性”呢？
观察表明，公司的上下层级之间、同级的部门或单元之间、团队的成员之间，都存在“权”和“责”界定不清或无法界定清楚的情况，公司内部的“外部性”就产生在这样的混沌状况之中。
“外部性”的第一表现，就是“抢功”。一个项目的完成，一个创新的实现，一项业绩的获取，通常是多个层级、部门和许多员工共同努力的结果。在“论功行赏”的公司运转原则下，只要各个层级、部门或个人的“权”和“责”界定不清或无法界定，各自贡献的多少就会是一本“糊涂账”，“抢功”的“外部性”就极易发生。某些“强势层级”“强势部门”甚至“强人”，通常会以强凌弱，抢功为己，多取奖赏。相应地，“弱势者”虽有怨气，因为没有清晰的“权”和“责”划分，贡献虽多却无法显现出来，结果只能忍气吞声。在这里，“抢功”的实质，是“强势者”无偿获利，将“负外部性”加给了“弱势者”。
“外部性”的第二表现，就是“推责”。这一点，从形式上讲，与“抢功”异曲同工，差别的只是一个揽进来，一个推出去。但从实质上讲，“推责”的“外部性”大大强烈于“抢功”。问题的关键在于，因“功”大小而获取的奖赏，本质上都是积极、正向的激励，奖赏多少通常只有数量级差；因“责”要承受的处罚，则是消极、负面的打击，不论处罚多少都是极为沉重的。基于此，“推责”在公司运转中，常常会遇到较为强烈的抵抗，成为公司内部“外部性”中的一个特殊形态。显而易见，这也就成为公司治理中值得特别重视的方面。
“外部性”的第三表现，就是“守位”。尽管公司内部的许多“外部性”并不容易显露和计量，但相关联的层级、部门和个人，是非常容易感受得到的，特别是“负外部性”。因此，一些层级、部门或是个人，在历史经验的启示下，他们会尽量不让“外部性”特别是“负外部性”发生到自己的头上。最通常的做法，就是他们拒绝一些跨越层级、部门，或是要组成较大团队的安排，争取守住自有的“小团体”或个人的边界，独自去完成项目、创新或业绩，最后，保证成果独自享受或“肥水不流外人田”。应当说，如此的“守位”，是避免某些“外部性”的现实选择，但对于整个公司的运转，时常会带来诸多意想不到的后果，层级冲突、部门对立，以及个人之间不配合，大大地降低了整体效率和管理质量。也就是说，“守位”并非处理“外部性”的良方，它是一柄双刃剑。
总起来看，不论是“抢功”“推责”，还是“守位”，都是以小团体或个人利益为出发点的行为。其中，“抢功”和“推责”制造了不公平和不合理的“外部性”，“守位”则在所谓的自我保护之中，潜在地造成了公司运行的某种内部分裂，影响到公司整体的发展、效率和质量。从公司治理的角度看，这些行为都是应当避免的。避免的最好选择，就是从制度的层面上，努力去界定清晰的“权”和“责”。
从观察到的情况来看，非常遗憾，大量的公司并不习惯在公司内部去界定清晰的“权”和“责”，尤其是不习惯于动态地去进行界定。许多公司在设立之初，层级、部门和个人，大体都会有某种初始的“权”和“责”定位，运转之后就难得再有更新。随着各项业务的扩大，部门的增多和人员的增加，各种“权”“责”的边界越发地模模糊糊、混混沌沌，公司内部“外部性”的产生空间，相应地迅速扩大。细心地分析就不难发现，有些公司走入困境，不是外部市场环境变化和同业竞争压力导致的，也不是自身资本、技术和人才的缺失，而是内部的“外部性”过于强大，以至于“抢功”“推责”和“守位”走到了极端性的境地所带来的。可以设想，当无偿的占有或剥夺频频出现，加上小团体或个人利益的自我保护强烈时，敷衍甚至拒绝层级、部门和个人之间的合作和协同就是常态，哪家公司还可以延续得下去呢？
从治理的具体视角来说，有两个突出的“外部性”关联事项值得重点关注。一是称之为“共同负责”的治理制度或体制，二是具有“鞭打快牛”特征的实际治理做法。这两者，在所有的公司里，都或多或少地存在。一旦它们演化到一定的程度，公司运行的悲剧结果就难以避免了。
“共同负责”的体制本身，就内含了“外部性”的基因。一般而言，层级之间、部门之间或团队成员之间，即使是“共同负责”的体制，终究也会有某种牵头或主负责的机构和人员，似乎也有内在的“权”和“责”划分。但是，恰恰是这样的制度安排，一旦业绩斐然，牵头者容易“抢功”；而若是事项失败，牵头者也容易“推责”。当公司治理的历史反反复复地告诉人们，“共同负责”的体制隐含了如此的基因时，许多公司便诉诸文化或道德的力量去应对。不错，这是一种有价值和效用的应对，但在制度基因面前，其作用是有限的。“共同负责”的制度安排，是重大的体制缺陷，不应在公司治理中成为普遍的原则。
“鞭打快牛”的做法，就是能者或勤劳者的劳动被无偿剥夺或占有的“外部性”，它是公司治理中极其差劲的做法。可悲的是，这种应当杜绝的实践，却在很多公司里是常态，还被一些治理者冠以“能者多劳”来自我释怀。很明显，“鞭打快牛”的效应是双重的，既让“快牛”不再快，又让那些“慢牛”“懒牛”越来越慢和懒，如此的格局一经累积到某个阈值，公司的发展就将停滞不前。如果治理者认为，“鞭打快牛”只不过是让能者多辛苦一点，那么，这样的治理者就将受到公司陷入困局的严重惩罚。