陈彩虹
在一个大型企业或是企业集团里，通常存在着多个业务单元或是子公司。在层级体制下，这些业务单元或子公司管理团队成员的配置，是由企业或企业集团高层来完成的。如果某个单元或子公司管理高效、有序，且业绩好、走势强，当其需要补充管理团队新鲜血液时，企业或企业集团高层大多会配置相对“弱”的成员，形成一种“弱者搭强车”的模式。这是颇值得研究的企业现象，我将它命名为“弱搭强惯性”。
为什么会出现这样的现象呢？观察诸多案例表明，两种主要理念决定了如此配置的常规性。一种是所谓的“弱随强变强”的理念，另一种是所谓的“强弱平衡”的理念。
“弱随强变强”理念认为，强势单元或子公司具有已经成型的管理优势，个别“弱”的管理团队成员进入，会很快地融入到这样的强势之中，如同被卷进一股强大的洪流一样，能够迅速地“由弱变强”。即使是特殊情况，这种“弱”，一时半刻无法完全改变，基于单元或子公司成型的强势，“弱”的管理团队成员也不会对新进入的机构产生实质性的负面影响。
“强弱平衡”的理念，源起于单元和单元之间，或子公司和子公司之间的平衡兼顾关系，重点是关心“弱势”机构。它认为，强势单元或子公司已经“高人一筹”，甚至于“鹤立鸡群”，新配置管理团队成员时，要充分考虑到其他“弱势”单元或子公司的情况，不宜再将“强”的管理团队成员配置到这样强势的机构里去。否则，在一家企业或企业集团里，单元之间或子公司之间，就会出现过大的发展差距，引发某种内部冲突，损害企业的整体发展。
虽然说，这样两种理念支配下的决策，都会很自然地将“弱”的管理团队成员配置到强势的单元或子公司中去，但这两种理念的出发点是大不相同的。“弱随强变强”的出发点，还是在强势的单元或子公司身上，相信单元或子公司的强势，能够将“弱”者带入到“强”者中来；“强弱平衡”则立足于企业或企业集团内的其他单元或子公司的“弱势”，强势单元或子公司配置“弱”管理团队成员会有何种结果，并不是关注的重点。这两种不同的出发点，通常会带来不同的操作实践。相应地，会带来不同的实践结果。
“弱随强变强”理念之下配置的“弱”成员，在很大程度上看，并非实质上的“弱”，而只是在环境不佳的情况下，如在一个“弱势”的单元或子公司里，其基本能量发挥不出来，因而达不到应有的管理高度。一旦进入到强势的单元或子公司里，在那强大的管理优势带动下，这种“弱者”很容易就成为强者。如此的成员配置，无可非议，也是公平合理的。
“强弱平衡”理念之下配置的“弱”成员，情况就复杂多了。为了平衡单元或子公司之间的强弱，在某些情况下，新配置给强势单元或子公司的“弱”成员，真的是难以“变强”的，即使强势单元或子公司非常强大。这种出于平衡企业内部“强弱”机构差距来进行的“弱”者配置，尽管初始动机并无不妥，却在不经意之中，埋下了难以预计的后果。
问题的关键在于，一方面，对于强势的单元或子公司而言，这种“弱”配置并不是从这些单元或子公司的实际出发来进行的，究竟这种“弱”会被强势的单元或子公司所转变，还是不仅难以转变且会带来某种负面影响，并未有清晰的认知。如此配置对于强势单元或子公司，至少，也是管理团队力量物理数量的减弱。如果说，这种“弱”配置，不是偶尔的一次、两次，累积起来的“弱”就很可能发生质变，形成某种反向作用力，对强势单元或子公司产生冲击性的影响。
另一方面，企业或企业集团内部其他相对“弱势”的单元或子公司，会由于如此对强势机构的“弱者”配置，产生体制性的“双重惰性”——管理团队认定自身就是“弱势”的单元或子公司，破罐子破摔，不去加大作为改变面貌；员工群体则寄希望于企业或企业集团高层给予“强者”管理成员的配置，他们显然无意在“弱者”管理团队之下发挥主观能动性。结果，这些单元或子公司自身“做强”的内生动力，严重不足。
在这样格局下的企业或企业集团，一边是强势的单元或子公司受到“弱”者的冲击，一边是“弱势”单元或子公司自我内部“做强”的动能不足，可以想象，时间一长，这样的企业或企业集团就将面临内部单元或子公司“强势不强、弱势更弱”的困境，进而挑战企业或企业集团的生存大计。
现在的问题是，在企业或企业集团的运作中，这样“强弱平衡”理念下的“弱”配置是不是普遍。
观察告诉我们，相当的普遍。其原因是，很少有人较长时期地注意这类问题对于企业生存的挑战。即使是有的企业走向了终结，当回过头来寻找原由时，这种“强弱平衡”理念下“弱”管理团队成员的配置模式，从来都不会是企业消亡的主要原因，甚至都不会当成原因。因此，关心和照顾“弱势”单元或子公司，也就一直作为企业或企业集团高层配置管理团队成员的一项合理原则，在大量的企业和企业集团里存续。可见，“强弱平衡”的理念是普遍的，相应的内部强势机构配置“弱”管理团队成员的模式，也是普遍的。
在现实生活里，哪类大型企业或企业集团最容易形成“弱搭强”的模式呢？有些不幸的是，国有大型企业或企业集团是这个问题的承接者。为什么呢？
国有大型企业或企业集团大多具有一定的垄断性（有的是资源性质的垄断，有的是政策性质的垄断，有的则是市场既定份额的垄断等等）。在这类国有企业或企业集团里，所谓的“强势”单元或子公司，通常也是享受垄断带来业绩最大的内部机构。垄断而来的业绩，遮掩掉了“强势”单元或子公司管理团队努力带来的效益，企业或企业集团高层，很容易将这类“强势”机构的“强大”，归结到垄断的层面上，因而对管理团队成员的“强弱”并不特别在意。加上“任命制”仍然是这类企业内部管理成员配置的主要方式，国有大型企业或企业集团高层的“强弱平衡”意识更加浓厚，“弱搭强”的模式也就更容易形成。
事情还有更为值得思考的空间。在国有大型企业或企业集团的上面，从资本的角度来看，会有国有资本具体化的组织形态（如国家资本管理公司）来进行管理，国有大型企业或企业集团的管理团队成员配置，也有类似的“弱者搭强车”的特征。也就是说，不只是大型国有企业或企业集团内部，会在单元或子公司之间，存在“弱搭强”的模式；就是在国有资本管理机构对所有国有大型企业或企业集团的管理中，通常也会将“弱”的管理团队成员，配置到当下“强势”的企业或企业集团中去。毫无疑问，这种配置发展下去的结果，只能是“强者不强、弱者更弱”，对于整个国有大型企业或企业集团的生存，是非常不利的。
由此来看，不论是国有企业内部单元或子公司管理团队成员的配置，还是国有资本管理者对国有企业管理团队成员的配置，都应当走出“强弱平衡”的配置误区，放弃那种从照顾“弱势”者出发的配置模式，让“强势”的企业和企业内部“强势”的单元或子公司保持和延续强势，带动其他“弱势”企业和企业内部“弱势”单元或子公司动员起内部能量，进而提升整个国有企业的生存能力。
无须讳言，我国国有企业的“弱搭强”现象是较为明显的。从哲学视角来看，既然“强弱平衡”理念下的“弱搭强”具有惯性，那么，试图一夜之间就能够彻底改变它，那是不现实的。如此说来，我国国有企业的深化改革，仍然任重道远。