“上有政策”和“下有对策”

0



陈彩虹,中国建设银行董事会秘书,高级经济师。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

在现代经济体系里,具有一定规模的公司,都会有较为清晰的决策层、管理层和执行层。公司治理中“上有政策”和“下有对策”之事,既可能发生在决策层和管理层之间,又可能发生在管理层和执行层之间。这里的“政策”是泛指性的,可以是成文的制度规定,也可以是不成文的治理规则、方式等; “对策”则是针对上层不同的“政策”而来的行动策略。

观察表明,“上有政策”和“下有对策”的情形是极为丰富的。对于公司治理而言,不同的情形有着完全不同的特点,也就有着不同的作用或影响。研究这种公司治理现象的首要任务,就是细致地分出不同的情形来。如果你是富有公司治理经验的人,那么,只要分明晰,你就能够迅速地辨认出它们的特性所在,进而有针对性地对“政策”或“对策”采取这样或那样的处置。

第一种情形:“政策和对策一致”型。我们知道,任何一项“政策”,总是具有某种原则性和相当程度的稳定性,不可能面面俱到, 也不可能朝令夕改;实际的治理, 面对的则是时刻变化着的环境和事项,日常管理层和执行层,就需要创设出多样化的“策略”来应对。如果说,这些创设的“对策”,要么是依据既定的“政策”而来的, 要么符合“政策”的基本要求,或至少不相矛盾,那么,这些“对策”实质上就是在既有“政策”大麾之下的具体性策略,与“上有政策”具有高度的一致性,尽管它们出自“下有”层面自主、自行的创设。

容易看出,如此“下有对策” 和“上有政策”的相跟相随,不仅仅是公司治理中必然出现的现象, 而且有着共同服务公司治理大局的功用。实际上,鉴于“政策”的调整不具有灵活性,这些变化着的“对策”正好弥补了“政策”的不足,保证了公司治理的效率和质量。在某种意义上,甚至可以说, 这些“对策”就是“政策”面对变化环境和事项的灵活性延伸安排。在实践中,那些治理有方的公司, 绝大多数在这样的“政策”之下, 上一层面都高度地认同并积极推动下一层面根据变化的情况,提出新的应对“对策”。公司治理中的“制度创新”,很多内容就是这样的“对策”创造。在这里,上有的“政策”和下有的“对策” 组合成了公司治理工具箱里必备的配套工具。

第二种情形:“对策扭曲政策”型。当“政策”存续时间较长,内容没有做过调整,而环境的变化较为频繁或剧烈,或是涉及的特殊事项越来越多时,管理层或执行层通常就需要增加工作量和时间投入,即增加成本;与此同时, “政策”的相对稳定,很难及时、足额保证管理层或执行层获得相应的新增成本补偿。在这种情况下, “下有对策”就会出现另外一种走向——管理层或执行层自行减少工作量和时间投入,以维护本层面的利益不受过大的影响,却对“政策”要求的标准,打了折扣。在人们通常的理解里,“上有政策”和“下有对策”,主要就是指这样的情形。由于“对策”出现了对于“政策”要求的偏离,一般说来, 这样的“对策”是需要治理高层给予高度关注的,并切实采取措施减少发生。

“对策扭曲政策”,实质上反映了公司治理中不同层面利益的一种博弈,或者说,是某些层面的局部利益与公司的整体利益之间的冲突。虽然说,这种冲突的负面效应很明显,但由于层面之间的信息并不完全对称,冲突的表现形式是隐蔽的,上一层面并不能够及时、准确地发现问题所在。有过如此经历的公司治理者都清楚,在这样的情形之下,“下有对策”有着实际的功用,但看似有,又似无,非常难以把握。就此而言,解决“对策扭曲政策”问题的第一要旨,是必须揭开“对策”的厚重面纱,真正发现局部利益对于整体利益的冲突所在。

第三种情形:“政策落后对策”型。不具有灵活调整性的“政策”越是调整少,同时持续的时间越长,它们离变化的环境和事项就会越远,也就必然地迫使“下有对策”更为丰富和多元,越发显性地体现出“对策”对“政策”的矛盾和冲突来。在一家运转平常的公司里,如果这种矛盾和冲突超过了一定的“阈值”,那么,“政策”便无法覆盖住治理中主要领域或主要事项,“对策”事实上便替代“政策”而成为治理的主要工具了。基于“政策”的位置和框架仍然具备名义上的权威性,在这样的格局中,“政策”就是接近于名存实亡的。令人急迫的在于,这时“政策”的余威仍然在,必定会或强或弱地阻滞各种“对策”的实施,从而掣肘正常的公司治理,毕竟各种“对策”处在“名不正则言不顺” 的位置上。一家公司的“政策”一旦走到了如此的境地,无须讳言, “政策”也就必定落后于变化的环境和事项了,“政策”的调整势在必行。这种情形,常常预示着较大规模或是较深层次的公司治理变革时刻的到来。

必须注意的是,这种情形下的“对策”,存在两种可能的走向。一种是集合起来的“对策”, 暂时性地替代或弥补了“政策”的失位,大体上维护了公司治理的正常制度基础和日常秩序,保证了公司运转的基本正常;一种是为众的“对策”虽然一定时间内支撑了公司的日常运转,但大多是基于各层面或部门的利益诉求的,不仅“对策”之间存在着这样那样的矛盾和冲突,无法集合成为公司治理的主体力量,而且某些“对策”代表的局部利益过于强烈,时刻都可能对公司整体目标产生冲击。可见,不论何种走向,“政策”的失位,是不可长时间容忍的,它危及公司整体的生存和发展。在这里,一个深刻的道理被揭示出来——“政策” 或许会有失位之时,但万不可超过一定的时限。超过时限,便意味着灾难。

从公司治理实践中总结出来的“政策”与“对策”组合的三种情形,联系起来看,我们会发现一个有趣又有治理价值的时间逻辑关系。以“政策”为起点来讨论,任何一项新的“政策”都会随着时间的前行而“老化”,越来越不契合变化的环境和事项;与此同时,那些契合环境和事项变化的即时性“对策”,则会随着时间的前行,数量越来越多、频率越来越密地出现。在这样的进程中,“下有对策”对“上有政策”从开始时的“一致和互补”,到后来就必定形成“分离和扭曲”,再发展到最后的“背离和主导”。这个时间上的逻辑,具有相当强大的必然性,是公司治理中的一种规律总结,它提出了公司治理的一项重大任务—— 治理者必须自觉主动地关注“政策”和“对策”组合的变化,根据两者之间关系处在的阶段,适时地采取相应的处置安排,保证“政策”和“对策”之间的协调关系, 维护公司治理的内部和谐。否则, 公司的运转将面临挑战,严重时甚至关乎公司的存亡。

显而易见,在“政策和对策一致”的阶段,治理的核心任务,是上层治理者认同并支持下层创造出合适的“对策”来,将“政策”的意图、原则、标准等要求,具体衍化成管理和执行的“行事策略”, 最优地应对日常管理和执行中的事务;在“对策扭曲政策”的阶段, 上层治理者就必须格外细心地去发现,下有的“对策”是否走向了“政策”的反面或是对立面,调整不同层面的利益关系是否有助于消解“对策”对“政策”的扭曲,还是必须考虑对“政策”进行较大的手术;一旦“政策落后对策”的时候到来,公司就到了相当紧要的关头了,这时非进行大的“政策”调整或制度变革,不足以保证公司的正常存续发展。

不无遗憾的是,在治理的实践中,尽管“上有政策”和“下有对策”有其丰富的内容,但很多治理者对此熟视无睹,或是狭窄地理解两者之间的关系,仅仅将“对策扭曲政策”的情形当作问题来对待。这种对“政策”和“对策”关系不重视或缺乏全面认知的偏差,注定了公司治理极易走入歧途,治理者看不到问题的存在,或是辨不清公司不同发展阶段上“下有对策”对“上有政策”的不同特点和真实意义,当然更谈不上给予合适的处置,公司的正常发展时常陷入困局之中。坦率地说, 在这个问题上,我们的公司治理还有很长的路要走。

评论被关闭。