“报告路线”的梳理

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陈彩虹,中国建设银行董事会秘书,高级经济师。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

公司治理中的“报告路线”问题,看似很不起眼,却是颇具研究价值和实践价值的。这是因为,它直接关联到公司治理的效率、质量和成本等重大事项,研究它对公司治理有积极的认知和改进作用;同时,公司之外的任何组织,也都有“报告路线”问题,公司“报告路线”的研究成果,可以为其他组织所借鉴和参考。

观察表明,大量的公司都没有将“报告路线”视为治理的重要事项。突出的表现是,一些公司运转了很多年,内部的报告路线仍然没有制度化,实际报告的路线完全由经验形成,随人事变化而变化,治理关系很不稳定;一些新成立的公司,报告路线并不被当作必需的制度安排,根本不在组织架构里列示出来;相当多公司的报告路线是局部性的,大的业务条线、层级或是重要机构之间,有较为明确的报告路线,其余的组织就不清晰了;更有甚者,一些公司的报告路线明显存在“道德风险”,少数人利用报告路线的一些“空子”,挑起内部冲突,导致公司运转失常,而人们很少将这种问题归于报告路线的偏差。

换一个视角来看,现在大量公司的报告路线,是遵循公司组织构架的层级设置而来的,带有明显的“自发”性质。在许多治理者心目中,报告路线无非就是由下至上的层级之间的信息传递和事项请示, 它们依附于公司组织由低到高的层级安排,属于“平庸之事”。如果说,公司层级制度的存在是合理的,那么,相应的报告路线就自然而然地会合理。至今许多公司不重视“报告路线”问题,这里可见端倪。

从某种意义上讲,公司组织“层级包括并决定了报告路线” 的理解,并不存在错误,甚至可以说,它是正确的。然而,实践表明,信息传递也好,事项请示也罢,这些由下而上的“报告”在层级间的实际运转,是从下一层面具有某种职责的人,到上一层面具有治理职责的人。也就是说,报告路线从起点到终点,是人对人的信息传递,是职责对职责的传递。“报告路线”虽然存在于组织层级之中,却是具有独立性的信息运转体系,不论理论研究或实际操作,都有单独出来对待的天然基础。

当将“报告路线”抽列出来看待,并分类进行梳理一番时,我们就比较容易发现公司治理中的一些问题;或者说,是更容易理解公司治理中的一些矛盾,找到掣肘日常治理效率、质量的一些“平庸痛处”,选择合适的报告路线,减少治理成本,达到治理的较高水准。

在公司各个治理层面上,通常会有三个治理者,即主管、分管和协管(后面有时简称为“三管”)。“主管”,即是“一把手”,负责全面治理,把握整体局面,调配治理力量;“分管”,则在某种确定的业务范围内,行使管理权力,公司各层面的副职,大体在这个职责区域;“协管”有些特别,或者协助“主管”,或者协助“分管”,因协助的对象不同,管理的范围也就不同,他们大多没有实质权力,视“主管”或“分管” 的要求来从事工作,公司里“助理”类的位置,大多处于“协管” 职责之中。

“报告路线”,主要有三种形式。一种是“串联型”,即报告路线由下而上,上递的信息先到协管,由协管再到分管,最后由分管到主管,形成治理过程“内在三个层级”;另一种是“并联型”,即上递的信息,同时到协管、分管和主管,治理层面就是一个职责整体,不再有细分层;还有一种“复合型”,上递的信息先到协管和分管,再由协管和分管上行到主管, 这种“先并后串”的形态,也构造出了治理的“两个层级”。

从实践情况来看,“串联型” 报告路线,是一种专业决策性的安排,协管大多从业务专业角度审查信息,分管复核提出合规建议, 主管最后决策;基于这种治理方式的分工明确和决策集中,我们称之为“分工集权型”,许多专业性强的公司较多采取这样的安排。“并联型”报告路线,治理层面的协管、分管和主管同时得到信息, 便于“三管”同步熟悉情况,集中一起来讨论和研究问题,快速形成决策意见;这种报告路线下的治理方式,“三管”不再有内部层级之分,有利于节约时间,并主要以会议方式获得更为快捷的决策,我们称之为“讨论决策型”。一些市场反应要求快的公司,有不少都采取这样的报告路线。“复合型”报告路线,结合“串联”和“并联”两种形态的特点,但实际上它总是有所倚重,即是“重分工集权”还是“重讨论决策”,终究轻重不同, 它对公司治理的适应性,也就看其关键的特征了。一般说来,认知清楚了“串联型”和“并联型”的报告路线,“复合型”便容易掌握。

如果从效率和质量的角度来看,以效率优先的公司,“并联型”的报告路线较为合适,共同的职责承担和会议的决策形式,通常是这类公司需要的制度安排—— 由于“三管”同步得到信息,共同讨论研究相关事项,他们之间的分工就不必那么明确了,专业意见、合规审核和决策敲定,都融合到了会议讨论的过程之中。这时,我们看到的,就是一个“集体讨论和集体决策”体制。显然,这种体制的特点,在效率获得保证的同时,职责无法追溯到个人身上,决策的质量无法从足够的专业审查、程序把关和谨慎决策中获得;在某些情况下,基于“三管”有着权力配置实际上的高低层级,在会议讨论中, 主管的决策意见最为强大,时常会有所削弱专业审查和程序把关的力度和分量。

相应地,以决策和管理质量优先的公司,“串联型”的报告路线, 就是一个自然而然的选择。基于角色的完全分离, 协管、分管和主管各自独立运作, 每个程序都严格到位, 分工明确,责任清晰,治理的质量具有非常厚实的个人职责基础和制度保障。当然,这种报告路线的弱点,就是时间耗费相对要多,效率需要有所牺牲。

我们无法简单地认为,“复合型”的报告路线就一定会“复合” 出“串联型”和“并联型”的优点,并避免这两者的弱点,但它相比于单一形态的报告路线,或减少了层次,或明确了分工,能够一定程度地带来某种“复合”的好处。因此,这种报告路线在实践中,是应当给予足够推崇的,尽管它由于倚重某个方面,也会有这样那样相关的不足。

梳理清楚了不同报告路线的特点和对不同公司的适应性,我们就可以在治理中,主动自觉地进行报告路线的设计、安排和调整。根据当下公司治理在这个方面存在的较为突出的问题,有三件主要的事情,治理者应当给予足够的重视。

一是“报告路线”的制度建设,应当放置在组织构架建设同等重要的位置来对待。对于新设立的公司而言,“报告路线”应当在组织框架设计和安排中予以明确,并写入公司治理的文件之中,作为公司治理执行、监督的行为准则;对于已经存续的公司,分析既有的“报告路线”情况,以效率、质量和成本为要素,评估现有的体系, 有针对性地进行新的路线建设或调整原有的安排,并完全地成文制度化。

二是维护好日常的“报告路线”运转,建立和健全突发事项的特殊“报告路线”预案。力抓这一点的意义在于,一些公司“轻重不分”,以日常运转规则去面对突发事项,结果既误事,又损害了规则的权威性;另一些公司则将突发事项时的“报告路线”日常化,加大了治理成本,混乱了决策和管理的基本程序,许多无关要旨的事项占掉了过多的治理资源。

三是严肃治理信息上递者对于报告路线扭曲的“平庸之痛”。这些扭曲包括:毫无理由地越级上报,破坏基本秩序,挑起协管、分管和主管之间的矛盾;完全不负责任地向上转递信息,应当由上递者自行负责解决的事项,不做任何处置地全部上交给更高层级的“三管”,公司治理效率、质量都无法保证;选择性地上递信息,过滤掉最有价值的内容,甚至于造假, 导致上层专业判断失误、合规审查失位、决策结果失败,等等。在这里,除了相应制度的完备外,最重要的,就是组织保障或职责具体落实到某个监督、评价和处罚机构, 并有定期的检查和处罚安排。

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