陈彩虹，中国建设银行董事会秘书，高级经济师。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
公司治理中的“报告路线”问题，看似很不起眼，却是颇具研究价值和实践价值的。这是因为，它直接关联到公司治理的效率、质量和成本等重大事项，研究它对公司治理有积极的认知和改进作用；同时，公司之外的任何组织，也都有“报告路线”问题，公司“报告路线”的研究成果，可以为其他组织所借鉴和参考。
观察表明，大量的公司都没有将“报告路线”视为治理的重要事项。突出的表现是，一些公司运转了很多年，内部的报告路线仍然没有制度化，实际报告的路线完全由经验形成，随人事变化而变化，治理关系很不稳定；一些新成立的公司，报告路线并不被当作必需的制度安排，根本不在组织架构里列示出来；相当多公司的报告路线是局部性的，大的业务条线、层级或是重要机构之间，有较为明确的报告路线，其余的组织就不清晰了；更有甚者，一些公司的报告路线明显存在“道德风险”，少数人利用报告路线的一些“空子”，挑起内部冲突，导致公司运转失常，而人们很少将这种问题归于报告路线的偏差。
换一个视角来看，现在大量公司的报告路线，是遵循公司组织构架的层级设置而来的，带有明显的“自发”性质。在许多治理者心目中，报告路线无非就是由下至上的层级之间的信息传递和事项请示， 它们依附于公司组织由低到高的层级安排，属于“平庸之事”。如果说，公司层级制度的存在是合理的，那么，相应的报告路线就自然而然地会合理。至今许多公司不重视“报告路线”问题，这里可见端倪。
从某种意义上讲，公司组织“层级包括并决定了报告路线” 的理解，并不存在错误，甚至可以说，它是正确的。然而，实践表明，信息传递也好，事项请示也罢，这些由下而上的“报告”在层级间的实际运转，是从下一层面具有某种职责的人，到上一层面具有治理职责的人。也就是说，报告路线从起点到终点，是人对人的信息传递，是职责对职责的传递。“报告路线”虽然存在于组织层级之中，却是具有独立性的信息运转体系，不论理论研究或实际操作，都有单独出来对待的天然基础。
当将“报告路线”抽列出来看待，并分类进行梳理一番时，我们就比较容易发现公司治理中的一些问题；或者说，是更容易理解公司治理中的一些矛盾，找到掣肘日常治理效率、质量的一些“平庸痛处”，选择合适的报告路线，减少治理成本，达到治理的较高水准。
在公司各个治理层面上，通常会有三个治理者，即主管、分管和协管（后面有时简称为“三管”）。“主管”，即是“一把手”，负责全面治理，把握整体局面，调配治理力量；“分管”，则在某种确定的业务范围内，行使管理权力，公司各层面的副职，大体在这个职责区域；“协管”有些特别，或者协助“主管”，或者协助“分管”，因协助的对象不同，管理的范围也就不同，他们大多没有实质权力，视“主管”或“分管” 的要求来从事工作，公司里“助理”类的位置，大多处于“协管” 职责之中。
“报告路线”，主要有三种形式。一种是“串联型”，即报告路线由下而上，上递的信息先到协管，由协管再到分管，最后由分管到主管，形成治理过程“内在三个层级”；另一种是“并联型”，即上递的信息，同时到协管、分管和主管，治理层面就是一个职责整体，不再有细分层；还有一种“复合型”，上递的信息先到协管和分管，再由协管和分管上行到主管， 这种“先并后串”的形态，也构造出了治理的“两个层级”。
从实践情况来看，“串联型” 报告路线，是一种专业决策性的安排，协管大多从业务专业角度审查信息，分管复核提出合规建议， 主管最后决策；基于这种治理方式的分工明确和决策集中，我们称之为“分工集权型”，许多专业性强的公司较多采取这样的安排。“并联型”报告路线，治理层面的协管、分管和主管同时得到信息， 便于“三管”同步熟悉情况，集中一起来讨论和研究问题，快速形成决策意见；这种报告路线下的治理方式，“三管”不再有内部层级之分，有利于节约时间，并主要以会议方式获得更为快捷的决策，我们称之为“讨论决策型”。一些市场反应要求快的公司，有不少都采取这样的报告路线。“复合型”报告路线，结合“串联”和“并联”两种形态的特点，但实际上它总是有所倚重，即是“重分工集权”还是“重讨论决策”，终究轻重不同， 它对公司治理的适应性，也就看其关键的特征了。一般说来，认知清楚了“串联型”和“并联型”的报告路线，“复合型”便容易掌握。
如果从效率和质量的角度来看，以效率优先的公司，“并联型”的报告路线较为合适，共同的职责承担和会议的决策形式，通常是这类公司需要的制度安排—— 由于“三管”同步得到信息，共同讨论研究相关事项，他们之间的分工就不必那么明确了，专业意见、合规审核和决策敲定，都融合到了会议讨论的过程之中。这时，我们看到的，就是一个“集体讨论和集体决策”体制。显然，这种体制的特点，在效率获得保证的同时，职责无法追溯到个人身上，决策的质量无法从足够的专业审查、程序把关和谨慎决策中获得；在某些情况下，基于“三管”有着权力配置实际上的高低层级，在会议讨论中， 主管的决策意见最为强大，时常会有所削弱专业审查和程序把关的力度和分量。
相应地，以决策和管理质量优先的公司，“串联型”的报告路线， 就是一个自然而然的选择。基于角色的完全分离， 协管、分管和主管各自独立运作， 每个程序都严格到位， 分工明确，责任清晰，治理的质量具有非常厚实的个人职责基础和制度保障。当然，这种报告路线的弱点，就是时间耗费相对要多，效率需要有所牺牲。
我们无法简单地认为，“复合型”的报告路线就一定会“复合” 出“串联型”和“并联型”的优点，并避免这两者的弱点，但它相比于单一形态的报告路线，或减少了层次，或明确了分工，能够一定程度地带来某种“复合”的好处。因此，这种报告路线在实践中，是应当给予足够推崇的，尽管它由于倚重某个方面，也会有这样那样相关的不足。
梳理清楚了不同报告路线的特点和对不同公司的适应性，我们就可以在治理中，主动自觉地进行报告路线的设计、安排和调整。根据当下公司治理在这个方面存在的较为突出的问题，有三件主要的事情，治理者应当给予足够的重视。
一是“报告路线”的制度建设，应当放置在组织构架建设同等重要的位置来对待。对于新设立的公司而言，“报告路线”应当在组织框架设计和安排中予以明确，并写入公司治理的文件之中，作为公司治理执行、监督的行为准则；对于已经存续的公司，分析既有的“报告路线”情况，以效率、质量和成本为要素，评估现有的体系， 有针对性地进行新的路线建设或调整原有的安排，并完全地成文制度化。
二是维护好日常的“报告路线”运转，建立和健全突发事项的特殊“报告路线”预案。力抓这一点的意义在于，一些公司“轻重不分”，以日常运转规则去面对突发事项，结果既误事，又损害了规则的权威性；另一些公司则将突发事项时的“报告路线”日常化，加大了治理成本，混乱了决策和管理的基本程序，许多无关要旨的事项占掉了过多的治理资源。
三是严肃治理信息上递者对于报告路线扭曲的“平庸之痛”。这些扭曲包括：毫无理由地越级上报，破坏基本秩序，挑起协管、分管和主管之间的矛盾；完全不负责任地向上转递信息，应当由上递者自行负责解决的事项，不做任何处置地全部上交给更高层级的“三管”，公司治理效率、质量都无法保证；选择性地上递信息，过滤掉最有价值的内容，甚至于造假， 导致上层专业判断失误、合规审查失位、决策结果失败，等等。在这里，除了相应制度的完备外，最重要的，就是组织保障或职责具体落实到某个监督、评价和处罚机构， 并有定期的检查和处罚安排。