陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
”行为是很容易观察得到的。这些“利他”行为，是“利己”时无意带来的，还是主观上自觉自愿的？对于治理者而言，这些“利他”行为有什么样的治理意义？ 有无必要在企业内提倡“利他”行为？如果有，治理者又当如何提倡，是否需要配置某些资源去激励呢？
虽然企业之内的“利他”现象丰富多彩，但背后的行为动机并不外显，需要去细致分析推测。从企业治理实践中，我们归类出四种相对典型的“利他”现象，可以较为明确地去判别行为者的动机。
一是“双赢合作”中的“利他”。在企业中，不同部门、层级之间，同一单元的小团队之间，存在大量业务合作事项。合作，意味着拥有共同目标，需要面对共同难题，必须承担共同风险，最后享有共同成果。基于此，参与合作的员工，就有了“利他”行为的基本动因——支持或帮助其他员工， 哪怕自己付出更多的时间、能量、资源等，也就是支持或帮助自己。事实上，在企业内部的合作事项中，是最容易观察到“利他”行为的。不过，“利他”的行为动机较明显源起于“利己”考虑，主观上并无“利他”的自觉。在这一情形中，人们通常关注更多的是“道德风险”，即某些员工采取“搭便车”的策略，较少付出，却更多享有合作成果。颇有意味的是，实践来看，那些以“双赢”理念贯穿运作过程，并获得“双赢”结果的合作，“道德风险”较少发生，“利他”行为则较为突出。可以说，合作是企业内部“利他”行为生长的土地，“双赢合作”就是那土地里最肥沃的区块。
二是“彼得现象”中的“利他”。美国管理学家劳伦斯·彼得的“彼得原理”（参见本专栏前文《“彼得原理”和等级激励》）， 总结了包括企业在内等级组织的“彼得现象”，即一家多层级的企业运转若干年后，就会面临各个层级无法再晋升的“不胜任者”和“未晋升胜任者”并存的格局。在同一层级上，“未晋升胜任者”有晋升的愿望，也有胜任工作的能力，因而会付出更多的时间、能量和资源；“不胜任者”受能力限制，晋升无望，即使是完成职责之内的事情，都要打折扣。这样的格局，使得“未晋升胜任者”常常有明显不过的“利他”表现。基于晋升的驱动和能力所在，“未晋升胜任者”“利他”的动机，大多为“利己”性质的。这符合常理， 也是观察中能够较为明确肯定的。实际上，他们中的某些人晋升无望时，就可能选择消极应付工作， 或者选择离开企业。可见，“彼得现象”下的“利他”行为，出于“利己”的动机是基本性的、常态性的。
三是“能者多劳”型的“利他”。“能者多劳”是企业里普遍的现象。在某种意义上讲，“多劳”就是“利他”的别名——不是让其他员工工作时减少付出，就是让其他员工分配时增加获得。能者，对于自己的“能”是非常清楚的；同时，对于“多劳”与否，也是心中有数的。只要没有外在力量的强迫或刺激，“能者多劳”就大多是能者主动而为的，行为动机有着较为明确的自觉自愿属性。为什么“能者”会主动地“多劳”呢？ 观察看来，能者对自己“能”的认知，起着关键性的作用。他们深知，自己的“能”只有通过作用外界、服务团队和他人，才能够显现出来，自己才是“能者”。换言之，能者本身就有一种内在显现“能”的驱动力量，导引能者积极主动地“多劳”，在造福外界、团队和他人的过程中，完成“能者” 的地位认定。这显然与“彼得现象”中受晋升激励的“多劳”不同，由此而来的“利他”，可以肯定地讲，动机和行为达到了一致。
四是“信仰至上”类的“利他”。信仰是价值观或理想的极致表现，它所产生的力量具有超越性。即便我们认同每个人出生时都是天然“利己”的，而且不可能有非“利己”的“利他”天然基因， 但在信仰者的面前，这样“生而有之”的状态，便被彻底地终结。在企业里，我们总能看到某些信仰坚定的员工，他们乐于奉献更多的时间、能量和资源，并不求得对等回报；他们的“利他”行为源自于内心的价值观或理想主义理念，自觉自愿，无我无私，主观愿望和外在表现高度统一。
令人遗憾的是，这样的员工常常受到某种莫名的怀疑，“利他” 之为被冠以种种“另有所谋”而遭受非议。原因在于，这样的员工为数很少。一方面，他们的“利他”行为被常规的“利己性利他行为”所混同而误判；另一方面，他们的“利他”行为超出了一般企业制度规则要求，具有超常性而难为多数员工理解。因此，对于“信仰至上”者的“利他”行为，只有充分理解他们的信仰，才可能理解他们纯粹性的“利他”动机。
在以上四种类型的“利他” 行为中，前两种的动机是“利己而利他”的，后两种则是“自觉利他”的；前三种情形非常普遍， 后一种虽然少，却也不是那么罕见。显然，即使只是从不同类型的“利他”现象描述来看，企业内部的“利他”行为是“有百益而无一害”的事情。它们不是有益于“合作双赢”，就是有助于缓解“彼得现象”中“不胜任者”消极怠工的困局；至于“能者”的更多付出和“信仰者”的无私奉献，于企业整体目标实现，具有极大的正向支持能量。因此，从治理的角度看，企业内部的“利他”行为，值得大力提倡。
然而，大力提倡绝对不意味着不加思考的过大激励。一方面，“利他”行为的适当激励， 有助于更多“利他”行为出现，但过大的激励，则会使“利他”的性质发生改变，成为“利他”和“激励”之间的一种交易，这样提倡的结果，反而会导致“利他”行为的减少而不是增加；另一方面， “利他”行为的受益者也包括“利己者”，包括“搭便车”的行为者，过大的激励即使能够带来更多的“利他”行为，也会相应地带来更多的“搭便车”行为，如此提倡“利他”反而会生长出更多“自私自利”的行为。因此，过大的激励对于“利他”行为的张扬是负面的。此外，对于那些“利他”动机真实、纯粹的行为，过大的激励也不会有实质性的功用。一言以蔽之，提倡“利他”不应当以强激励为手段。在这里，提倡或激励“利他”，应当把握三个方面的基本原则。
一是结合企业内部“ 搭便车”情况来考虑激励“利他”的“度”，促使“搭便车”情况处于弱势。“利他”常常与“搭便车” 关联紧密。从实际来看，彻底消灭“搭便车”行为是不现实的。而且，“利他”和“搭便车”强弱相对均衡的状况，最利于企业整体目标的实现。因为这时“利他”有益于企业，同时“搭便车”又不至于过盛而吞食掉“利他”之益。如果企业“搭便车”情况较为突出，就当给予“利他”行为较大的激励， 支撑“利他”的强势；如果“搭便车”情况不严重，“利他”激励就可以减缓下来。
二是坚持温和适度、细水长流的激励，少量物质鼓励和经常性精神激励相结合。观察可见， 企业内部一些“利他”行为，贡献很大且非常感人。它们容易导致物质上重奖、大奖的治理安排产生。这样的安排表面看无可非议，实则效果不佳。一方面，这样的安排不可持续，有奖的和不奖的，容易产生内在矛盾和冲突；另一方面，企业之所以激励“利他”行为，目的在于“利他精神”的长期渲染和积淀，偶尔的重奖、大奖次数非常有限，无法实现这样的治理考虑。走可持续的温和“利他”激励之道，并重在精神激励方面，较为合理。
三是根据不同类型的“利他” 采取不同激励方式。对上面列举的“利己而利他”类型，治理安排上是需要物质激励的；而对“自觉利他”的行为，宜采用精神激励为主的方式。需要提示的是，不论何种激励方式，物质和精神结合的激励，效果最佳。所谓采取不同的激励方式，并非单一地使用物质或精神手段，而是两者皆备，只是根据不同的“利他”行为，激励侧重于某方面罢了。