陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
创新是一个很时髦的话题。许多企业治理者都喜欢将“创新”挂在嘴边，“创新对于企业生存和发展是非常重要的”，“我们一定要有创新意识”，“我们必须提升创新能力”，这样三种“是”“要”和“必须”的说法，只要稍加注意， 就经常听得到。但究竟什么是创新，创新主体是谁、涉及哪些范围，创新动因是什么，如何激励创新等真正相关联的问题，问及一些治理者，往往得不到务实的回答。考察表明，企业里的创新，人们似乎都明白，一叫板却发现“说不大清楚”。可以想像，说都说不清楚的事情，如何又可以做得到位。
诚然，对于企业创新，仁者见仁，智者见智。不过，从实践来理解企业创新，应当是较为合理，也是最具治理价值的。企业创新其实可以分别从“新”和“创”两方面来理解。
就“新”而言，凡是与众不同的变化，就是创新。由于企业不是提供产品，就是提供服务，企业的创新首先是围绕产品或服务来进行的。只要企业提供了不同于其他企业的产品或服务，或是今天提供出了不同于昨天的产品或服务，都意味着产品或服务有了新的性能或形式，这就是产品或服务创新。尽管企业内部有这样那样的分工，但产品或服务的提供，必定是所有员工共同参与的结果。潜台词就是，企业里所有员工都存在创新产品或服务的可能。
就“创”而言，凡是与众不同的做法，就是创新。谈及做法， 在企业里就是经营管理的模式问题。如果企业的某种经营管理模式不同于其他企业，或当下做法不同于以往，这便是“模式创新”。由于企业的经营管理涉及各个层级、条线、部门、团队，涉及各种产品或服务的生产或提供过程，每个员工都在大大小小的“模式”里作业。一般说来，他们都可能发现所在“模式”的问题，提出调整的意见和建议。一旦这些意见或建议付诸实施，“模式创新”就有了。可见，“模式创新”的潜在力量，遍布企业各个角落，所有员工都是创新的主体。
总起来看，企业的创新，主要包括“产品或服务创新”和“模式创新”两个方面，所有员工都是潜在的创新者。颇有意味的是，相比于“产品或服务创新”，“模式创新”大多被认为涉及了企业整体经营管理体制，时常会“上纲上线” 到企业级战略调整、组织重构、机制变革等大的层面，结果企业里没有几个人敢说去做这样的“创新”。当问到创新之事时，听到的“创新”大都集中在“产品或服务”方面。在这里，“模式”被整得“高大上”了，相关的“创新” 成了体制变革的同义语。这是关于企业创新的重大误解之一。
创新原本是就理念、设想和行动等“过程”而言的，在许多企业治理者的心目中，创新则成了一种“结果”的概念。也就是说，创新本只是新理念下的一种连续的表现，一种先后的行动，并不意味着一定带来正向、积极或高效的成果，实际却被认定为了“优良结果”的代名词——凡创新，必定成功和高效无疑，完全不存在创新可能失败的另一面。例如，“产品或服务创新”，从理念到实施，新产品或服务最后出现，这是一个过程，其目标肯定是朝向高效率和高效益的，但新产品或服务是否能够达到预定设想，并不确定。实践中许多治理者，都将“创新”等同于了“优良结果”。它带给企业的负面影响是，创新只许成功，不许失败；试错、容错机制无法形成；稍有风险、甚至完全是假设风险的创新都容易被否定，企业创新的积极性和水准处于极低位次。这是关于企业创新的重大误解之二。
企业创新的第三个重大误解， 是将创新看成“突破性进展”“史无前例”“关键技术发明”等重大类型的开拓性、颠覆性和绝无仅有的新创造，一般“与众不同”的产品、服务和模式新变化，是不入法眼的。这种误解源自于一种根深蒂固的理念，认为“创新”非常人所能， 亦需要各种环境和条件。由此带来的结果，企业要么“大手笔”地集中资源进行“战略性创新”，以图获得惊天动地的成果；要么畏手畏脚，干脆不涉及所谓创新之事，依旧守成，即使企业内有自发性的新改变，也视而不见。其实，创新是分级的。重大的创新，的确不是所有企业都能够做到的，更不是常态性的，它无疑需要环境、资源等诸多富足的基础条件；但是，一般的创新，则是任何企业的存在本身，就足以支持的。这一误解是对重大创新的绝对化、唯一化，一般的创新没有了生存空间。
观察发现，不论是“产品或服务创新”还是“模式创新”，其表现形式是千姿百态的，动因也是五花八门，很难归结为几个简单的驱动因素。然而，将大量企业创新的案例综合来看，绝大部分的创新都是“逼”出来的——不是外部竞争对手咄咄逼人，就是内部经营目标压力山大；不是痛点问题令人付出过多，就是瓶颈事项让人屡战屡败，等等。这些来自不同方面的压力，显然对企业内部不同的层级、部门、团队，甚至员工个人，是有结构性区别的，即有的压力大些， 有的压力相对小些。恰恰是那些压力较大的单元或个人，容易出现创新。例如，企业的业务部门，相比后台支持部门压力要大，创新也就相对要多。这一点，给治理者研究创新问题，特别是创新的激励，提供了基本的启示。
如果将压力进行分类，可以分列出企业“外部压力”和“内部压力”两种。虽然说，“外部”竞争压力并非企业治理者可以制造， 但却是可以进行竞争对手对照选择的。这就是许多企业所谓的“对标”管理——以合适的竞争对手作参照标准，通过对比各项经营管理和业绩指标，形成企业内部经营管理的目标要求，将“外部压力”内部化、明确化。“对标”管理原本并非为创新而选，却在无意中构造出了创新的一种“逼迫”力量。企业治理者若是能够下意识地关联创新来考虑“对标”内容，治理的价值和效果会更加厚重。
企业“内部压力”是天然就有的。即便治理者完全没有创新考虑，企业生存和发展的使命只要具体化到所有单元和员工的职责之上，创新就可能产生。从激励视角出发，治理者应当做的事情，首先就是合理、透明和可调整地安排任务和配置资源到不同的层级、部门和团队，甚至某些个人，以形成日常的“工作压力”，并配以“压力和回报对等”类的治理安排，构建创新生长的企业内部良好环境。实践来看，那种“跳起来摘苹果” 的“内部压力”安排，是最能够激励创新发生的。为什么有些企业总是创新不断，成果累累，就是它们精心地进行了适度大小的“内部压力”安排，“逼”出了这样那样的创新。
其次，治理者应当高度关注“内部压力”大的部门和员工。压力对于创新，是一柄双刃剑。当压力超过一定的“阈值”时，非但不能“逼”出创新，反而可能成为负面因素，严重损害相关部门和员工的积极性，甚至影响到正常的生产或服务。这就是俗话里说的“破罐子破摔”的道理。虽然说，精确地判别压力的“阈值”并不现实，但实践经验表明，只要高度关注“内部压力”的格局，比较部门和员工之间的压力大小，不是难事。一旦确定了“内部压力”大的部门和员工，适当的减压就是不二的选择。这是对创新的重大激励之一。
第三，高度关注“痛点”和“瓶颈”问题。这样两类问题， 既是最能“逼迫”创新的因素， 也是最容易形成挫败感的力量。治理者高度关注这两方面的问题， 本身就是对关联部门和员工的重大激励；若是再配以适度的精神和物质鼓励，必将产生事半功倍的效果。要知道，“高层知晓我们的情况”“高层与我们同在”一定会带来精神上巨大的支撑感，创新者不会有新的失败焦虑和忧虑，通过创新来突破和解决这两类问题的概率，大为增加。
第四，奖励创新成果和激励创新本身相结合。企业创新是全员的概念，也是全过程的概念， 创新成果的奖励是必须的，创新过程的激励更是不可或缺。逻辑上讲，没有创新过程的激励，也就谈不上创新的发生，即使设置了巨大的创新成果奖励，也难激励起创新者的热情。在这里，最大的激励莫过于“容错”环境的构建和机制的健全。经验表明，凡是有良好“容错”环境和机制的企业，创新的局势大为超前，创新的成果层出不穷。