公司的“科层文化”现象

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陈彩虹,高级经济师,长期供职于中国建设银行,现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

说到公司的层级,人们很容易想到德国思想家马克斯·韦伯的“科层组织”理论。韦伯认为,科层组织是现代社会管理最具有效率的形式,它的关键所在,是严格的等级和规则,排除了人的主观因素的干扰,所有的“组织中人”,不论是“官员”还是普通经办,都服从于组织的共同目标、制度和程序,能够最佳地完成组织的任务。应当说,这种理论对于公司这类组织也是适用的。在现代公司中,严格的等级和大量的规则,仍然是突出的特征,公司的“科层制”显示了它存在的合理性和巨大价值。

从公司的“科层制”来看公司文化,那是什么样的形态呢?它对公司治理有什么样的作用?这种文化有没有边界?如果有,应当以什么为界呢?

文化是关联人的。准确地说, 文化是关联人的社会角色的。一般而论,公司科层大体可以分为“决策、管理和执行”三个层面,处在不同层面的人扮演着特定的“专业角色”,要么是决策层面的“董事”,要么是管理层面的“经理”, 或者是执行层面的“经办”。基于严格的等级和大量的规则,在公司运转中,人们会自然而然地形成一种角色等级和规则至上的意识形态,这就是“科层文化”——下级服从上级,规则重于人。

理论上说,这样的“科层文化”是大为有益于公司治理的。这是因为,不同的角色会自觉地在自己确定的层次里,严格遵守本层级规则,突出“专业”分工的优势, 决策者、管理者和经办者都可以发挥各自最佳的“专业”水准;同时,不同的角色主动地服从公司整体目标和程序要求,各就各位,相互连接、协调和配套,不会出现内部的断档、错位和冲突,其结果, 各个层级“角色专业化”的能量, 有效地串接起来,融合到了公司整体运转的高度一致之中,公司治理顺理成章地达到顶级水准。显而易见,这是一种极为理想化的状态, 我们称之为“韦伯最优”。

现实的情况又是如何的呢? 如果我们将理想化的“韦伯最优” 置于一端,将相反最差的状态置于另一端,大量公司的“科层文化”和实际效能就是处于这两端之间的,契合“正态分布”的形态。换句话说,现实中大量的公司都有“韦伯最优”状态的基本成分,但达不到那种高度。韦伯的“科层组织”和相应的“科层文化”,提供的是一种公司治理追求的最高目标,越是靠近它,公司运转就越是高效。现在的问题是, 许多公司离最高目标较远甚至过远,其中的原因是什么呢?又应当如何去靠近它?

观察表明,公司“科层文化” 越过自身的边界或称“过界”,是达不到“韦伯最优”的重大原因。

公司的“科层文化”从源头上讲,是由科层组织的等级规定和规则衍化出来的。当它形成之后, 就具有了独立的文化形态。作为一种人的行为驱动的内在力量,这种文化形态本应只是服务公司科层治理事项,各种角色各就其位。也就是说,凡是超出公司科层治理范围的事情,那种严格等级的“科层文化”是不应当介入的;凡是属于“他角色”范围内的事情,“本角色”是不应当介入的。这里存在一个天然的边界。事实上,许多公司的案例告诉我们,如果这种文化形态集聚在服务公司的科层治理之上,各种角色不越级言行,公司的运转就更靠近“韦伯最优”;相反,如果这种文化形态超出了服务科层治理的范围,进到了非科层治理领域,层级角色错位地言行,公司的运转就会远离韦伯的理想化状态。

在这里,所谓公司“科层文化”越过自身的边界,是讲公司科层中不同的角色,试图扩展到自我角色定位之外,或是扩展到公司科层治理之外,它们必将弱化公司角色本来的功能,消解本原“科层文化”的正向能量,成为“韦伯最优”的突出障碍。

在公司治理的实践中,“科层文化”的“过界”现象,主要有两个方面。

第一,中低层级的角色向上的“错位企望”。主要表现是, 下一层级的角色总是试图成为上一层级的角色,言行偏离所在层级的规则,即“经办者”总是试图成为“管理者” ,“ 管理者” 总是试图成为“决策者”。这种“错位企望”的意识和言行,是对等级服从和层级规则的直接冲击。很难想象这样的“经办者” 和“管理者”,能够很好地发挥所在层级的“专业”优势;更难想象如此格局下,不同角色之间较高水准的治理连接、协调和配合。常言道,“ 不想当将军的士兵,不是好士兵”,但“只想当将军而不先做好士兵”的士兵, 今天的战斗都打不到位,又何谈得上明日的晋升?公司科层中低层级的角色“错位企望”,与这种“士兵和将军”的关系,异曲同工。

第二,最高层级的角色向外“扩张”。公司的运转,是以一级高于一级的“层级治理”为基础, 从上而下通过指示、命令、监督和执行来实现的。最高层级的角色行使最高的“层级治理”。在一定意义上讲,这种“层级治理”也可称为“角色治理”,它应当完全限定在公司科层范围之内。然而,许多公司的最高层级“决策者”, 将这种“角色治理”扩张到了公司科层治理之外,以或明或暗的“指示、命令”,或是某种默认的方式,在许多非公司科层的范围里,保有了“科层等级和层级规则”的最高“角色治理”。无疑, 在非公司科层范围里,这种“角色治理”的存在,并无科层治理的责任,也就只有最高等级资源的享用了。例如,大大超过治理需要或与治理无关的“办公用房”、交通工具、出差和休假补贴,甚至公司休闲活动的资源分配,也是最高层级角色获取最多——公司科层之内的最高等级治理,在科层之外仍然存在,只不过转化成了最高的待遇而已。通俗讲就是, 最高层级的角色,在公司治理中处于最重之位,在餐桌上也是处于最重之位。

实践来看,形成这种“科层文化”“过界”的基本原因,在于公司治理边界缺乏制度的规定,“科层等级和层级规则”衍生到公司治理之外,也就成了很容易的事情。而一旦非公司治理领域涌进了“科层文化”,等级也是森严的,层级规则仍然有效,公司中低层角色对于上一层级角色的“错位企望”就更加强烈,最高层级的角色对于向外“扩张”也就更为向往。相应地,公司科层治理的“韦伯最优”越发地远去。我们注意到,在大量的公司中,只有科层等级的“角色”有明确的制度规定,如“董事”、“经理”和“经办”等等,却完全没有对公司治理范围的制度界定。一种制度的缺失,便是人性弱点的扩展。这样一来,只要能够沾边公司的事情,不论是不是属于公司科层治理范围,“科层等级和规则”就自然地发生效力。这也就是我们时常能够看到的,许多公司不论何种事项,一律按照“级别”来安排,等次分明,有些甚至于制度化为日常实践的准则。

公司的科层治理,从本质上讲,不只是一种组织形态,也不只是一种管理方式, 更是一种权力结构, 显现出明显的“ 金字塔” 式的权力分布——层级越高,权力越大。理论和实践反反复复地告诉我们, 凡是权力之涉,都必须有权力的“笼子”予以限定,因为不受限定的权力必定导致无可救药的致命疾痛。实际上,“韦伯最优”的一个明确前提是,科层组织的严格等级和规则,是限定在组织治理的范围之内的,只要超出了这个范围, “科层等级和规则”就完全无效。看看世界上许多优秀的公司,它们的科层治理有明确的边界设定,“科层等级和规则”走不出这个边界,那些在公司科层治理中“颐指气使”的董事长们,在公司休闲安排中就与普通员工一样,等级消失,平等而平和,平和而亲近。

我们的结论是,现代公司的科层治理要向“韦伯最优”靠近, 就必须保证“科层文化”集聚在公司科层治理的范围之内。做到这一点的前提,是公司必须从制度上对科层治理范围进行清晰的界定。从实践来看,大量的公司并未对科层治理范围进行界定, “科层文化”“过界”到非公司科层治理范围的情况相当普遍,“韦伯最优”离我们仍然有点远。

 

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