陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
如果以承担员工职业生涯和生活事项时间的长短来划分，企业大体可以分为两类。一类是长期的、全承担的企业，我们称之为“终生企业”；一类是短期的、部分承担的企业，我们称之为“阶段企业”。“终生企业”不只是负责员工在职时的薪酬、福利、其他待遇和关联的社会生活事项，还负责退休之后的生活、医疗保健等养老事项；“阶段企业”则只负责员工在职时的薪酬等，退休后的事项，均由员工自己负责，企业或许提供一定时期内某种社会标准的经济补偿等。在现代市场经济环境下，毫无疑问，不论何种类型的企业，它们大多以货币化的方式，对员工的职业及退休后的事项进行安排。
很容易判断，这样两类不同的企业对员工的吸引力，是大不相同的——“终生企业”显然具有独特的魅力，它一方面显现出企业长期发展的足够信心，另一方面有着对员工完整的职业及退休制度安排， 因而容易为从业人员所青睐，会有大量员工愿意终其职业生涯在这种企业；“阶段企业”则大多对自身发展的未来并不明了，对员工也没有足够分量的职业和退休规划，从业人员对于这样的企业，通常当作“跳板”对待，一不合意且又有“高枝”可攀，立马卷铺盖走人。就此来看，所谓“终生企业”就是大量员工一生的职业时光都在此度过的企业，“阶段企业”则是大量员工如“过江鲫”般频繁进进出出的企业。
实践表明，“阶段企业”的治理效率和效益都是低下的。问题的关键在于，一个员工进入企业， 他需要有熟悉环境、学习业务、提升技能和团队磨合等过程；而一个员工决定离开企业，他在或长或短的时间内，就不可能全身心地投入工作。这样两个环节的自然存在， 决定了企业都要为之付出代价，我们分别称为“进入成本”和“退出成本”。按年限来估算，一般情况下，“进入成本”为一年，而“退出成本”为半年。如果一个员工呆在一家企业的时间仅仅为两到三年，这家企业就无法获得这位员工贡献的“净收益”，即扣除“进出成本”后的企业所得；如果一个员工呆在一家企业的时间只是五年左右，这家企业通常难以获得这位员工贡献的“较大净收益”，因为在他对环境、业务、技能和团队磨合各方面都达到最佳状态（四年左右）时，他又准备离开了。因此， 员工进出频繁，特别是在企业工作年限低于五年者很多的“阶段企业”，几乎谈不到什么治理效率和效益。
基于这样的实践，有远见的企业治理者，大都提倡员工职业的稳定，并努力从企业治理制度上创造条件和氛围，其中“职业家园” 理念下的企业治理安排，就是颇有代表性的一例。显而易见，将“职业”和“家园”联系起来，其核心的意图，是要创造出一种职业的“归属感”——人有家，就不再漂泊，至少不再有“漂泊感”；在此基础上，便能产生为家贡献或奉献的愿望和力量；同样，职业者有了“职业家园”，那种职业的归属情感，便是职业价值实现的一种巨大动力，除了较长时间甚至整个职业生涯都贡献给一家企业之外，超常性的专业技术成果或重大管理创造之概率尤其高。可以想象，这样的企业不成功是没有理由的。
那么，如何将企业作为“职业家园”来进行建设呢？这个问题自然而然地将我们引向“家”的理解方面去。什么是“家”？从家庭成员的视角来看，那是一个可以获得“终生”和“终极”关怀与照顾的地方，也是一个可以激发“终生” 和“终极”贡献与奉献理念及行为的地方，还是一个可以辅助创造在外部社会中价值与声誉的地方。就此来看“职业家园”的建设， 企业需要在“终生关怀”和“终生激励”两个方面，建立基本的在职发展和退休安排等制度；同时，在企业文化的建设中，渲染并集聚“职业家园”的氛围，将制度保障的“家园”之实，主动自觉地导引出“职业家园文化”的企业价值观来——企业治理方讲“关怀”和“激励”，企业员工讲“贡献”和“奉献”的“家园”和谐意识形态。
实践观察看到，许多成功的企业，都有各种形式的“终生关怀” 和“ 终生激励” 的制度安排，它们或显或隐地透露出“职业家园”的内在规定性。这只需要我们看看它们对员工的职业发展规则、激励制度，以及退休安排等具体的事项，便可得出较为确切的结论，尽管这些企业并不使用“终生企业”或“职业家园”的说法。有意思的是，当我们听到企业内外对员工的某种特殊称呼时，背后隐藏的“职业家园”的深刻含义就跳跃出来。例如，自称或他称为“华为人”“武钢人”等时，那种油然而生的，不只是自称时的自豪或他称时的羡慕，还有所属企业令人尊敬说道的“家园”治理制度和关联的企业文化形态，它们将员工的职业生涯融合到了企业整体的发展大业之中，荣辱与共，得失同担，长短利益共享。这样， 企业与员工的关系，也就近似于“家”和“家庭成员”的关系， 员工普遍获得了那种“家”一样的“职业的归属感”。
说到“终生企业”或“职业家园”类的企业，人们常常认为这是计划经济体制下“ 无所不包”的“过时的”企业，或是市场经济环境下的垄断性企业，抑或是某些规模已经很大的“ 龙头”企业，它们因为各自的特殊境遇， 有着久远的企业生命前景，因而有“终生企业”或“职业家园”建设的前提；对于大量的普通企业，受市场周期力量的影响， 生存期有限， 长则十来年，短的几年，又奢谈什么员工的终生关怀和激励，谈什么“职业家园”和“归属感”呢？
这种看法源自于对企业历史和现实的观察和分析，强调“终生企业”或“职业家园”建设是需要某些基础条件的。按照这种理解，在现代市场经济环境下， 普通的企业首先要解决的，是企业的生存问题，然后才是持续发展的问题，对员工的职业生涯规则以及长远的利益等考虑，显然不可能是排列在前的事项。因此，能够建设“终生企业”或“职业家园”的企业，只是那些市场份额可观，客户群体稳定，产品或服务领先，财务回报可持续而具备发展前景的特殊企业。这种看法似乎道理明白无误，实际上，它存在“反因为果”的重大误解在内。
人所共知，所有的企业治理者，无不希望“自己的”企业长久存在并发展壮大。当这种希望具体化到企业治理的战略及执行之中去时，秉持有“职业家园” 建设意识的企业治理制度安排， 是极为要紧的，即使企业在起步阶段、困难阶段、发展瓶颈阶段等时期，难以有完备的员工职业生涯规则和长期安排。这是因为，企业里的人，永远是企业生存和发展最重要、最活跃和最富创造力的因素，“职业家园”建设的理念和实践，其本质，是治理者对人的价值的高度重视。是的，企业的规模有大小，效益有高低， 发展有快慢， 但只要有“职业家园”建设的意识和具体落实，必然激励起员工为企业生存和发展贡献的热情，进而转化为巨大的创造能量，大大增强企业的生命力。在这种意义上讲，“职业家园”的建设恰恰是那些能够长久生存并持续发展企业的充分条件，而不是仅仅某些特殊的企业才可能进行“职业家园”的建设。也就是说，“职业家园”建设是企业长存之因，而非企业长存之果。作为治理者，如果你想让企业生命力更强大，一个重大的治理事项，就是尽可能地去建设“职业家园”。
现实的格局， 令人感慨不已。一方面，大量企业崇尚企业治理和员工职业生涯分离的理念和实践，并不将企业生存和发展寄望于员工职业的稳定，忽视了企业治理中最重要的人的价值， 除了社会政策规定的“不得已”承担的员工待遇外，企业自身没有什么关联的制度安排；另一方面，大量“阶段企业”寿命不长的重要原因之一，就是员工的“进出成本” 过高，导致企业经营管理困难直到完结，而这种状态并未引起企业治理方面应有的关注和重视。这样两个方面的叠加，让我们看到越来越多的“阶段企业”快速走向终点。与此同时，“终生企业”或“职业家园”越来越显得稀缺。