企业和“职业家园”

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陈彩虹,高级经济师,长期供职于中国建设银行,现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

如果以承担员工职业生涯和生活事项时间的长短来划分,企业大体可以分为两类。一类是长期的、全承担的企业,我们称之为“终生企业”;一类是短期的、部分承担的企业,我们称之为“阶段企业”。“终生企业”不只是负责员工在职时的薪酬、福利、其他待遇和关联的社会生活事项,还负责退休之后的生活、医疗保健等养老事项;“阶段企业”则只负责员工在职时的薪酬等,退休后的事项,均由员工自己负责,企业或许提供一定时期内某种社会标准的经济补偿等。在现代市场经济环境下,毫无疑问,不论何种类型的企业,它们大多以货币化的方式,对员工的职业及退休后的事项进行安排。

很容易判断,这样两类不同的企业对员工的吸引力,是大不相同的——“终生企业”显然具有独特的魅力,它一方面显现出企业长期发展的足够信心,另一方面有着对员工完整的职业及退休制度安排, 因而容易为从业人员所青睐,会有大量员工愿意终其职业生涯在这种企业;“阶段企业”则大多对自身发展的未来并不明了,对员工也没有足够分量的职业和退休规划,从业人员对于这样的企业,通常当作“跳板”对待,一不合意且又有“高枝”可攀,立马卷铺盖走人。就此来看,所谓“终生企业”就是大量员工一生的职业时光都在此度过的企业,“阶段企业”则是大量员工如“过江鲫”般频繁进进出出的企业。

实践表明,“阶段企业”的治理效率和效益都是低下的。问题的关键在于,一个员工进入企业, 他需要有熟悉环境、学习业务、提升技能和团队磨合等过程;而一个员工决定离开企业,他在或长或短的时间内,就不可能全身心地投入工作。这样两个环节的自然存在, 决定了企业都要为之付出代价,我们分别称为“进入成本”和“退出成本”。按年限来估算,一般情况下,“进入成本”为一年,而“退出成本”为半年。如果一个员工呆在一家企业的时间仅仅为两到三年,这家企业就无法获得这位员工贡献的“净收益”,即扣除“进出成本”后的企业所得;如果一个员工呆在一家企业的时间只是五年左右,这家企业通常难以获得这位员工贡献的“较大净收益”,因为在他对环境、业务、技能和团队磨合各方面都达到最佳状态(四年左右)时,他又准备离开了。因此, 员工进出频繁,特别是在企业工作年限低于五年者很多的“阶段企业”,几乎谈不到什么治理效率和效益。

基于这样的实践,有远见的企业治理者,大都提倡员工职业的稳定,并努力从企业治理制度上创造条件和氛围,其中“职业家园” 理念下的企业治理安排,就是颇有代表性的一例。显而易见,将“职业”和“家园”联系起来,其核心的意图,是要创造出一种职业的“归属感”——人有家,就不再漂泊,至少不再有“漂泊感”;在此基础上,便能产生为家贡献或奉献的愿望和力量;同样,职业者有了“职业家园”,那种职业的归属情感,便是职业价值实现的一种巨大动力,除了较长时间甚至整个职业生涯都贡献给一家企业之外,超常性的专业技术成果或重大管理创造之概率尤其高。可以想象,这样的企业不成功是没有理由的。

那么,如何将企业作为“职业家园”来进行建设呢?这个问题自然而然地将我们引向“家”的理解方面去。什么是“家”?从家庭成员的视角来看,那是一个可以获得“终生”和“终极”关怀与照顾的地方,也是一个可以激发“终生” 和“终极”贡献与奉献理念及行为的地方,还是一个可以辅助创造在外部社会中价值与声誉的地方。就此来看“职业家园”的建设, 企业需要在“终生关怀”和“终生激励”两个方面,建立基本的在职发展和退休安排等制度;同时,在企业文化的建设中,渲染并集聚“职业家园”的氛围,将制度保障的“家园”之实,主动自觉地导引出“职业家园文化”的企业价值观来——企业治理方讲“关怀”和“激励”,企业员工讲“贡献”和“奉献”的“家园”和谐意识形态。

实践观察看到,许多成功的企业,都有各种形式的“终生关怀” 和“ 终生激励” 的制度安排,它们或显或隐地透露出“职业家园”的内在规定性。这只需要我们看看它们对员工的职业发展规则、激励制度,以及退休安排等具体的事项,便可得出较为确切的结论,尽管这些企业并不使用“终生企业”或“职业家园”的说法。有意思的是,当我们听到企业内外对员工的某种特殊称呼时,背后隐藏的“职业家园”的深刻含义就跳跃出来。例如,自称或他称为“华为人”“武钢人”等时,那种油然而生的,不只是自称时的自豪或他称时的羡慕,还有所属企业令人尊敬说道的“家园”治理制度和关联的企业文化形态,它们将员工的职业生涯融合到了企业整体的发展大业之中,荣辱与共,得失同担,长短利益共享。这样, 企业与员工的关系,也就近似于“家”和“家庭成员”的关系, 员工普遍获得了那种“家”一样的“职业的归属感”。

说到“终生企业”或“职业家园”类的企业,人们常常认为这是计划经济体制下“ 无所不包”的“过时的”企业,或是市场经济环境下的垄断性企业,抑或是某些规模已经很大的“ 龙头”企业,它们因为各自的特殊境遇, 有着久远的企业生命前景,因而有“终生企业”或“职业家园”建设的前提;对于大量的普通企业,受市场周期力量的影响, 生存期有限, 长则十来年,短的几年,又奢谈什么员工的终生关怀和激励,谈什么“职业家园”和“归属感”呢? 

这种看法源自于对企业历史和现实的观察和分析,强调“终生企业”或“职业家园”建设是需要某些基础条件的。按照这种理解,在现代市场经济环境下, 普通的企业首先要解决的,是企业的生存问题,然后才是持续发展的问题,对员工的职业生涯规则以及长远的利益等考虑,显然不可能是排列在前的事项。因此,能够建设“终生企业”或“职业家园”的企业,只是那些市场份额可观,客户群体稳定,产品或服务领先,财务回报可持续而具备发展前景的特殊企业。这种看法似乎道理明白无误,实际上,它存在“反因为果”的重大误解在内。

人所共知,所有的企业治理者,无不希望“自己的”企业长久存在并发展壮大。当这种希望具体化到企业治理的战略及执行之中去时,秉持有“职业家园” 建设意识的企业治理制度安排, 是极为要紧的,即使企业在起步阶段、困难阶段、发展瓶颈阶段等时期,难以有完备的员工职业生涯规则和长期安排。这是因为,企业里的人,永远是企业生存和发展最重要、最活跃和最富创造力的因素,“职业家园”建设的理念和实践,其本质,是治理者对人的价值的高度重视。是的,企业的规模有大小,效益有高低, 发展有快慢, 但只要有“职业家园”建设的意识和具体落实,必然激励起员工为企业生存和发展贡献的热情,进而转化为巨大的创造能量,大大增强企业的生命力。在这种意义上讲,“职业家园”的建设恰恰是那些能够长久生存并持续发展企业的充分条件,而不是仅仅某些特殊的企业才可能进行“职业家园”的建设。也就是说,“职业家园”建设是企业长存之因,而非企业长存之果。作为治理者,如果你想让企业生命力更强大,一个重大的治理事项,就是尽可能地去建设“职业家园”。

现实的格局, 令人感慨不已。一方面,大量企业崇尚企业治理和员工职业生涯分离的理念和实践,并不将企业生存和发展寄望于员工职业的稳定,忽视了企业治理中最重要的人的价值, 除了社会政策规定的“不得已”承担的员工待遇外,企业自身没有什么关联的制度安排;另一方面,大量“阶段企业”寿命不长的重要原因之一,就是员工的“进出成本” 过高,导致企业经营管理困难直到完结,而这种状态并未引起企业治理方面应有的关注和重视。这样两个方面的叠加,让我们看到越来越多的“阶段企业”快速走向终点。与此同时,“终生企业”或“职业家园”越来越显得稀缺。

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