陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
某公司改制，引进战略投资者。除了资本加入外，战略投资者还带来了战略协助项目，帮助该公司提升市场竞争能力，改善内部经营管理。随着时间的推移，该公司全方位地大有起色，效率和效益快速上升，市场影响力更是前所未有。盘点改制前后的各种指标和数据，相当大的贡献自然就归结到战略协助的成功上面去了。这是经典的“外来和尚”帮助的结果，令人不由得想到坊间甚以为是的说法， “外来的和尚会念经”。
为什么会是如此？这具有普遍性吗？在什么样的情况下，应当邀请“外来和尚”，以提高公司的治理水平呢？还有，邀请“外来和尚”是不是存在某种合理的边界？
观察表明，大多数战略投资者的引进和治理协助的安排，发生在公司陷入发展困境而不得不进行改造之时。仅此一点就可以看到， “外来和尚”不是无由头地随机性到来的，“念经”特别是“念好经”是需要某种特殊环境的。通常而言，这时的公司，外承市场巨大竞争压力而无以应对，内有治理矛盾错综复杂却束手无策，再不通过外部力量的介入，做出“伤筋动骨”的彻底性变革，无法保证公司的生存延续，更谈不到未来的发展。因此，“外来和尚”一般是应解决重大又迫切的公司矛盾而来的，公司上下不仅对其寄予了超常的希望，而且对其了解问题、设计解决问题方案到具体实施，有着“理解要执行、不理解也要执行” 的主动或非主动的配合与支持。在这样的背景下，“外来和尚”通常能够带来全新的局面。
仔细分析来看，除了特别的环境因素外，“外来和尚”能够在公司治理中发挥独特重要的作用，主要原因还有这样两个方面。
一是“外来和尚”带来了“好经”。这些“好经”包括先进的治理理念、技术和管理技能，它们能够注入公司外升市场地位、内助经营管理新的“动能”。实践中看到，大多数“外来和尚”，都是行业的领先者或“龙头公司”，它们敢于作为战略投资者进入一家困境公司并实施治理协助，背后是强大的市场、技术和管理等方面的优势所沉淀出来的经验、智慧和技巧。这些“好经”，恰恰是所进入的困境公司严重欠缺而急需获得的。
二是“外来和尚”没有历史的负担和掣肘。也就是说，“外来和尚”不在公司既有的“存量利益” 纠葛和冲突之中，不是当下公司利益之争的任何一方。无论是公司变革方案的顶层设计，还是方案实施的具体执行，“外来和尚”都不存在有既存自我利益的束缚，能够直面公司存在的问题，果敢、客观和有效地进行公司治理的变革。同时，鉴于“存量利益”地位的“中立性”，“外来和尚”的治理变革能够较为顺畅地得到公司利益各方的认同，变革推行大多能够实现； 即使是很为严厉的利益再分配、再调整，推行的阻力相比于“本地和尚”也要小得多。
如果说，一家公司到了生死存亡的关头或是非大改不足以延续生存的地步，那么，眼光向外就是不二选择。这既是实际的情况，也是逻辑的必然——公司内在的力量已经无法自我调整和完善了。显而易见，这种时候挑选“外来和尚”， 首要的考虑就是能够较为彻底地解决当下的难题，解救公司于水深火热之中。故此，“外来和尚” 的领先地位、治理能力、互补性和市场号召力等自然就是选择的重大标准。一方是无法自我摆脱困境的“病者”，一方是握有治疗良方的“名医”，两者的相遇，大多会是一场喜剧，困境公司走出泥沼成了可以预见的结局。正是在这样的视角下，我们说，公司治理中“外来的和尚会念经”具有相当的普遍性。
现在的问题是，为什么“外来和尚”乐意进入困境公司来解决棘手的难题呢？这个问题将我们引向了“外来和尚”的一方。在市场经济环境下，获取更多的经济利益毫无疑问是“外来和尚”的基本意图。不过，实践表明，不同的“外来和尚”的利益诉求具有不同的特点，它们表现出多元性或说复杂性。这些不同的特点，告诉我们最重要的信息，是如何有针对性地选择“外来和尚”，或说如何与“外来和尚”合作，实实在在地解决公司治理的难题。
从进入困境公司的目的来看， “外来和尚”通常有两种不同的考量。一是为自己的主体公司（或母公司）的核心利益而来，解救和提升困境公司只是服务主体公司战略的一个手段；二是进入困境公司本身就是战略性的选择，希望通过解救困境公司，提升财务回报，将公司的“蛋糕”做大，从中分享更多的经济利益。很明显，怀有第一种考量的“外来和尚”，其心思并不是困境公司，它们没有彻底解救和提升困境公司的主观意愿，客观上的“资本进入”和“战略协助” 背后，有太多的另类考虑。例如， 中国改革开放后，一些国外的投资者投资中国公司，其主要目的， 是更快地推动“母公司”进入中国市场，销售更多的“母公司”的产品，并非提升所投资公司的治理和回报水平，“同床异梦”就是用来描述这类中外合资、合作公司最准确的词汇。这种“外来和尚”，原则上当然是不应当邀请的。实践也证明，与这样的“外来和尚”合作， 生命期很短，效果也不大理想。
第二类考量的“外来和尚”， 显然是邀请的合适对象。它们所看中的，是困境公司的某些基础性优势和发展前景，如市场基础、客户基础、技术基础和公司沉积下来的人力资本基础，以及产品的发展空间、需求的趋势性扩展等。在一定意义上讲，这样的“外来和尚”和困境公司结合，具有鲜明的“互补性”和“1+1大于2”的特点，我们所讲的合作“喜剧”，就是指这样一类的“外来和尚”解救和提升困境公司的实例。令人颇为遗憾的是，实践来看，这样的成功案例， 为数并不少，但延续的时间也都不长。问题出在哪里呢？
实践给出的答案主要有两个方面。一方面是“外来和尚”医得了“急症”却治不了“慢病”，短期疗效无法顺势而为地演化为长期效果。“外来和尚”能够成功地在较短时间内，解救和提升困境公司， 最突出的因素，是公司的主要矛盾已经明确无误地摆在那里，或理念落后导致的战略失误，或技术落后导致的市场丢失，或手段欠缺导致的治理无效，等等。“外来和尚” 可以不费力气地抓住战略要害，迅速地解决问题，赢得良好的开局。然而，时间前行，会将深层次的问题陆续展示出来，这些问题需要对其成因有深刻的了解和理解，并需要结合公司的历史、文化和价值观来构建综合性的长期对策，“外来和尚”天然地不具备这方面的优势，时常会因此与“本地和尚”发生冲突。结果，“蜜月期”的热火朝天，无法成就长久的“姻缘”。
另一方面是“外来和尚”进入公司时间稍长，便成了公司内部利益一方，新的利益博弈导致它们难以“初心”不改，这时，消解矛盾的一方转化成了生成矛盾的一方，合作的终结也就逻辑使然。按说，当“外来和尚”进入公司时日已久，身份就当同化为“本地和尚”。实际则不是这样，“外来和尚”标签的消除是一个艰难的过程，因为它们一直依附于“外来的”资本之上。因此，“外来和尚”作为公司之中的一方，在利益博弈中出现后，与“本地和尚”就有了矛盾、对立和冲突的基础，只要某种利益的分配出现较大的分歧，很难想像“外来和尚”还能够或还愿意继续在公司里呆下去。
此外，“本地和尚”是在公司陷入困境之时，不得已才邀请“外来和尚”的。一般来说，这种邀请要付出超过常态的“引入成本”。当内外“和尚”合作一段时间带来了公司治理的起色后，“外来和尚”再要求支付大的“报酬”就必定招致“本地和尚”的抵制。这种格局，衍生出了“外来和尚”进入困境公司后收益的“递减性”， “长期与共”的兴趣相应递减。
我们的结论是，在公司治理中，“外来的和尚会念经”，通常只能念一段“好经”。因此，选择好“外来和尚”，并把握好内外“和尚”合作的最佳期限，是获得困境公司治理水平提升的关键所在。这个结论，可以用来解释既有的历史， 也可以用来服务未来的实践。