• 电动汽车的普及正在推动能源消费模式的转变,减少对化石燃料的依赖。
  • 可持续发展目标推动企业采取更加环保的商业模式。
  • 智能家居设备的发展正在改变人们的生活方式。
  • 机器人和自动化技术正在改变制造业和服务业的工作模式。
  • 社交媒体的普及正在重塑政治沟通和公众参与。
  • 虚拟现实和增强现实技术在教育、医疗和娱乐领域的应用不断拓展。
  • 随着人口老龄化的加剧,养老服务和健康管理需求日益增长。
  • 大数据和人工智能在商业决策中的重要性日益增加。
  • 虚拟现实和增强现实技术在娱乐和教育领域的应用前景广阔。
  • 隐私保护和数据安全成为数字时代的重要议题。
  • 随着太空探索的进展,商业航天领域迎来了新的发展机遇。
  • 随着自动驾驶技术的发展,交通系统的变革指日可待。
  • 健康意识的提升促使消费者更加关注食品来源和营养价值。
  • 随着人们对健康意识的提高,健康食品和生活方式受到更多关注。
  • 移动支付和数字货币的普及正在改变人们的支付习惯。
  • 隐私保护和数据安全成为数字时代的重要议题。
  • 加密货币市场的波动性引起了投资者和监管机构的密切关注。
  • 在线教育的普及为全球学习者提供了更多样化的学习资源。
  • 自动化和机器人技术在制造业中的应用提高了生产效率和安全性。
  • 智能家居设备的发展正在引领家庭生活向更智能、更环保的方向发展。
  • 生物多样性的丧失引起了全球对自然保护的重视。
  • 全球变暖问题促使各国加强环境保护和气候变化应对措施。
  • 移动支付和数字货币的普及改变了全球支付体系。
  • 随着技术的发展,智能家居和自动化生活正在成为现实。
  • 随着疫苗接种的普及,全球旅行限制逐步放宽,旅游业开始复苏。
  • 公司治理中的“惰性”问题

    公司治理中的“惰性”问题

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    陈彩虹,高级经济师,长期供职于中国建设银行,现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

    “惰性”通常被用来形容人的某种状态,明显带有负面含义。另一个词汇比“惰性”看起来负面程度更大些,那就是“懒惰”。从人们使用这两个词的实际意义来说, “惰性”偏重于人的心理状态,这是一种不加思考、没有动力和没有热情的内心怠慢的格局;而“懒惰”则是人的言行外显了的具体表现——或者该行动就是不行动, 或者是迟缓行动,或者是“三天打鱼,两天晒网”式地行动,等等。这样说来,人的“惰性”状态就是“懒惰”行为产生的主观性原因。相应地,消除“懒惰”,必须从解决“惰性”问题入手。

    在公司治理中,一些治理者的“惰性”是不难感觉到的,因为他们的“懒惰”表现无法掩盖。治理者“懒惰”最突出的方面,就是“不作为”。为什么治理者会产生如此的“惰性”?这种“惰性”的危害究竟有多大?应当如何去消解这种“惰性”? 

    实践观察来看,治理者“惰性”产生的主要原因,有这样几个方面。

    一是从按部就班的工作程序中滋生出来的“惰性”。许多公司特别是大中型公司,往往强调工作程序的重要性,坚持“程序第一”的原则。这没有什么不对。问题是, 这类公司的工作程序一经运转,多少年也不调整,即使受到外部环境或市场的严峻挑战。久而久之,关联的治理者便习惯性地受程序支配而工作,疏于思考,因循守故,慵懒待事;还不时地以“程序要求” 为由,为自己不思进取、阻止创新的“不作为”行为寻找借口。我们称这种“惰性”为“程序惰性”。

    二是由“彼得原理”(见本专栏前文《“彼得原理”和等级激励》)总结出来的“惰性”。简单地说,这种“惰性”是指,当治理者提拔至与他能力相当的层级后, 因他没有能力再上更高的位次了, 前行的动力和热情都自然而然地退化,“守摊”的想法逐渐地浓厚起来,“做一天和尚撞一天钟”成为后续工作的基本特征,可以称之为“彼得惰性”。

    三是由不当激励造就的“惰性”。这里讲的不当激励,主要有两个方面。一是“做多做少一个样”,缺乏对“做多”的正向激励和对“做少”的负向激励;二是“不做不会受罚,只要做就可能受罚”,这是对那些带有一定探索性工作缺乏合适激励安排的情况, 治理者担心做了就可能出错,就必须承担责任,因而退避三舍。从另一个角度看,这里所谓的“不当激励”,其实就是激励“惰性”的别名,治理者不大可能在这样的情况下,积极、主动地去工作和创新。我们称其为“激励惰性”。

    显而易见,不论产生于何种“惰性”,治理者“不作为”的危害是双重的。一方面,公司治理中当下应当做而且成本不高的事情,迟迟得不到应有的重视和处置,容易累积成后续难以解决或需要付出重大成本的大问题;另一方面,与“不作为”相伴随的,时常就是“搭便车”行为,占他人的便宜,结果使得“不作为”在治理者之间产生传染效果,公司治理事项出现大面积的拖沓、迟缓和无效率状况,公司运行没有生气、要死不活。可见,看似“不作为”事情并不那么严重,实质上却关系到一家公司的生死存亡大局。实践观察看到,许多陷入困境不得不进行重组改造的公司,相当大的比重,就是从治理者的“不作为”开始的。所谓“千里之堤,溃于蚁穴”,在公司治理中很容易找到案例。

    “程序惰性”最好的消解方法,理论上讲,当然应从程序上下手,即让程序有灵活性。然而,任何一家公司,是不可能对工作程序按照“朝三暮四”的原则来进行变动处理的,除了过长时间没有调整,而外部环境又有要求的程序进行适当调整外,一般而言,工作程序的相对稳定,更能保证公司治理的良好格局。这是因为,治理者能够有较稳定的程序预期,各个治理环节都会明了自身需要做的重点所在、时间要求和运作成本,进而达到整个公司降低治理成本,提高治理效率的目的。在这里我们看到, 程序并无随意调整的可能,它对于治理而言,存在“双刃性”——既有利于公司治理效率的一面,又有滋生治理者“惰性”而不利于公司治理效率的另一面。因此,消解治理者的“惰性”,还需要在程序之外来做些文章。

    观察发现,许多治理良好的公司,都有正式程序之外的“特殊通道”或“特事特办”的“另类程序”安排,要求治理者根据不同的治理事项,及时、认真、负责任地运用不同的“程序”进行处置;有的公司则有某种治理高层默认或业已形成的治理惯例,不受通常的程序约束,对于特殊事项,可以先斩后奏,以事优先而非死守程序要求,事后再来补充程序的缺失,不给某些治理者留下“事情可以不办,但程序绝对不可缺失”的“惰性”生长空间;有些公司会依托于良好的企业文化,强调公司治理的整体战略和整体目标,鼓励治理者以个人的责任担当,弥补工作程序固化的不足,如高层的治理者看准了的重大又着急的事项,以大局为重,跨越程序拍板定调等等。毫无疑问,在按部就班的程序之外,存在这样若隐若现的辅助治理安排,必将大大地消解治理者的“惰性”。

    在这一方面,人们普遍有种担心,认为在正式程序之外,再开通道实施治理,对于公司运转而言,会有负面作用。实践表明, 几乎所有的公司都存在正式程序难以解决甚至是无法解决的问题。也就是说,“程序”之外的治理是一种常态。因此,如何更好地做好“程序”之外的治理,协调好正式程序和非正式程序治理事项之间的关系,而不是简单地否定这样的治理,是实践中必须重视的问题。自然,我们不希望消解治理者“惰性”的主张和做法带给公司另一种更大的困惑,如完全舍弃正式程序的“治理乱象”。

    现在我们来看“彼得惰性”。严格地讲,“彼得惰性”是无法消除的。“彼得原理”告诉我们的是, 公司中的治理者只要能够胜任本层级的工作,他就会提拔到上一层级,直到他被提拔到不能胜任的层级停留下来为止。实践中看到,在公司的每一个层级上,都或多或少有一些“无法胜任”工作的人,他们显然不再有继续升职的可能,成为“彼得惰性”的携带者。鉴于这种“惰性”关联到人的能力,完全不具有直接消除基础的。那么,应当如何来应对呢? 

    自然,我们可以有毅然决然的处置办法,即将这些“无法胜任者”降职到下一层次,与他们的“胜任能力”相配。然而,实践中看到,除非特殊又特殊的情况,公司治理中的升职或提拔是没有“可逆性”的,偶尔个别的降职都可能带来巨大的震荡,不能想象较多的“无法胜任者”降级的处置,能够顺畅实现。有过公司治理经历的人都清楚,如此治理的选择,是走不通的。

    实践中做得好的公司,通常将眼光转移到另一个方面。它们并不对“无法胜任者”过多着墨,而是在“胜任者”方面提供更为有力的激励安排,在“胜任者”和“无法胜任者”的激励对比反差中,从公司整体的视角,张扬正能量,抑制“惰性”的传染,维护公司治理足够大的主流积极性和主动性。这些公司深知,那种理想化而完全消除“彼得惰性”的想法,是不现实的。对于“彼得惰性”,最好的做法,就是抑制它的蔓延,并倒逼“无法胜任者”尽其能力工作,能做到多少就多少,能做得多好就多好,不让“彼得惰性”演化出极端性的“懒惰”来。

    相比较而言,“激励惰性”是容易消除的。这个问题的关键在于,公司治理中的任何事项,都必须有相应的激励安排配套。观察看到,常态性的激励,绝大部分公司是有完备和到位安排的;欠缺的是那些具有一定探索性,而且成功概率并不足够确定的新事项,其激励安排大多跟不上,尤其是探索失败后应有的“正向激励”不兑现,常常导致公司治理者对探索性新事项的草率应付之态。在这一方面,将激励始终放置在公司治理至关紧要的位置,事事背后都有激励安排,必将带来公司发展的大好局面。

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