什么是战略思维

0



陈彩虹,高级经济师,长期供职于中国建设银行,现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

在公司治理中,公司战略是决定性的,战略思维自然极为紧要。一般认为,战略思维,是关于空间上的全局思维,时间上的中长期思维。这是对的。然而,如何才能够保证在全局范围内和中长期视角里公司发展的稳健、质量和可持续, 需要对战略思维有更深层次的认知。也就是说,“全局的”和“中长期的”思维之说,仅仅给予了空间和时间的范围划定,停留在这样的划定层面,显然不能够最终解决公司发展的战略问题。事实上,我们看到的好的公司战略,除了整体框架和时间区域设定外,都有全面的环境判断、清晰的逻辑线条、重点的问题分析和务实的措施安排等。我们这里所要讨论的,就是在“全局范围”和“中长期时间”框架之内, 关于公司发展的战略思维问题。

人所共知,“全局”总是由一个个“局部”组合起来的,如何从这些“局部”,最终演化出“全局”来,需要一种内在的、契合人性的、符合自然规律和社会规则的关系建构,这就是所谓的“逻辑建构”,即是在“局部”走向“全局”之间,形成明确的逻辑关系。同样,“中长期”是涉及未来和未知的,如何从历史和当下的数据、信息,预测或展示未来,用某种相对确切的认知代替未知,也需要建立起历史和未来之间人们认同的“逻辑”。正是在这个意义上, 我们说,所谓的战略思维,其实就是一种逻辑思维——通过逻辑的运用,局部“合理地”组成全局,眼下“合辙地”走向未来。

实践来看,公司的战略有三个发动端,相应地就有三种不同的“逻辑思维”。一是自上而下,由公司治理的高层,特别是由主要治理者来发动的战略,它基于宏观、综合类的数据和整体情况,运用的是“宏观逻辑思维”;二是由下而上,从公司运转中出现的具体关键性问题开始,倒逼治理者来发动的战略,源起自基层自我难以解决的矛盾,运用的是“问题逻辑思维”;三是由公司研究部门或团队,通过调查、分析、讨论,得出某种战略性的结论,推动治理者来发动的,大多依据某种理论观点, 运用的是“理论逻辑思维”。

可见,在一家公司内,有战略思维的人,既可能是高层的治理者,也可能是中层、基层的管理者,甚至于执行者,还有可能是专门的研究者。换句话说,战略思维在公司成员的分布上,是全层级、多元性的。他们基于不同的战略思维基础,有不同的“逻辑思维”。这种格局的潜台词是,如果一家公司的战略,仅仅由单个发动端的“逻辑思维”所限定,那么,由此形成的战略很难说是有“全局性” 和“中长期”战略价值的。

观察表明,公司治理高层作为战略发动端,一般而言,宏观大局的判断是其发动战略的理由。这种判断包括对宏观经济的理解,对行业发展重大变化的认知,对技术进步带来冲击的分析,还有对政策和制度调整影响的预测,以及同行市场竞争态势的解读,加上与对标公司整体差距的比较,等等。当然, 也包括对本公司各方面既有情况的综合性评估。无疑,由此而来的宏观大局判断,最后会引导出一个明确的战略意图来——或以发展速度、扩张规模为主,或以提升产品和服务质量为主,或重在市场竞争的份额,或突出某个重点的产品、服务领域,等等。在这里,各种宏观和综合的数据、信息,构成了“宏观逻辑思维”的基础;整合分析这些数据、信息,遵循某种内在的关联性,演化出相对确定的战略方向,构成了“宏观逻辑思维”的过程。这种治理高层发动的战略, 决定性的因子就是宏观和综合的数据、信息,它们既是这种战略思维的特色,也是最后形成战略的特色。显然,这也是某种局限。

公司治理的基层作为战略的发动端,绝大多数情况下,是公司运转出现了重大问题、矛盾甚至于冲突所引致的。这类问题显然不是日常性的工作问题,因为工作问题可以通过公司成型的治理体系,用经济的、行政的、协作的多种方式予以解决。这些问题出现在基层, 却直接关联到公司的生存大计、竞争力和后续的发展空间等大局, 具有“关键”的性质。例如,重点产品或服务的关键技术问题,关键事项的过大成本问题,关键的生产流程或管理流程问题等。因为“关键”,涉及多个层级,关联许多部门,并且有特殊的治理要求和资源配置要求,它们只有从公司战略层面,形成“全局性”和“中长期” 的方案,才能真正解决。在这种情形里,“关键性”的基层或微观问题,是思维的基础,内在的“由小见大”的逻辑是其明显特征。我们时常谈及的“问题导向”下的战略,就是这种类型。很清楚的是, 由于思维基础的限定,由此形成的战略实用性方面具有优势,但在“全局性”特别是“中长期”方面,通常会有所欠缺。

由公司研究部门或团队发动的战略,实践中并不是主流。主要原因,一是许多公司要么没有专门的研究部门或团队,要么有但不是研究公司战略问题的;二是专门的公司战略问题研究团队,许多是应治理高层要求,专项临时设立的,它们并不是实际的战略发动端,“命题作文”体现不了“自主思维”。尽管非主流,公司研究部门或团队发动的战略,是值得重视的。最有价值也是颇有意思的在于,不论是何种格局的研究部门或团队,它们发动的战略,总是会牵扯到理论层面,强调所谓的“理论”依据,从而表现出不同于治理高层和基层的思维特征。例如,制度学派的企业边界理论,就对公司的某些产品是“内部生产”还是“市场购买”的战略选择,有重要影响,研究部门或团队时常以此为据,提出战略性的建议。鉴于许多理论是大量实践经验的总结,由研究部门或团队发动的战略,实践中时常能够看到一些很是成功的案例。

由上面三种不同的战略发动端拥有的“逻辑思维”来看,各具特色,各有优势,但都属于“局部思维”和“局部逻辑”。很容易推论,公司战略最为理想的形成方式,是三者的结合——将有宏观和综合数据、信息支持的宏观逻辑, 连通到公司自身急迫需要解决的问题考虑之上,加上令人信服的某种理论依据,构建出“外合环境、内及问题、理由充分”的公司发展战略来。这才是真正完整的“全局性”公司战略,才具有“中长期” 的战略价值。实践表明,这样的战略,由于关联了公司外部宏观环境和内在具体问题,融合了公司不同战略发动端的不同“逻辑思维”, 其全面性、前瞻性和针对性,能够最佳地得到保证;同时,宏观、微观依据的丰富和成熟理论的权威, 容易赢得公司上下的充分认同,战略的执行是积极和高效的。因此,好的战略思维,一定是“真正全局”的逻辑思维或“全逻辑思维”。

不无遗憾的是,实践中大量公司的战略,都是由单个发动端来发动的。客观地讲,单个发动端的“逻辑思维”形成的战略,并非完全不考虑其他方面的情况,如“宏观逻辑思维”也是会结合公司的微观层面问题来进行的,有的还会去寻找某种理论支撑,显示战略的形成“事出有理”。但是,单个发动端“逻辑思维”的基本依据,是既定的、主导的,也是相对强势的, 其他的方面考虑大多只具有辅助性质。结果就是公司形成的战略,虽有“全局性”和“中长期”之名,却不靠实——外部大势、环境和公司治理之间,缺乏内外契合的、持续的关联;内部各条线、层级、单元之间, 弱衔接、不配套、难协调。

在此值得重点讨论的,是公司治理高层发动的战略。从实践来看,这是最主要的公司战略形成方式。鉴于它从“宏观思维逻辑”而来,依据的是宏观和综合的数据、信息,因此, 如何结合公司的具体实际,特别是眼下存在的最为“关键的”问题, 是这种战略形成方式的要害之处。实践看到,许多公司的这类战略发动,宏观层面的大局看得清晰明白,高层拍板定调某种战略选择, 宏观依据充分,“宏观逻辑”丝丝入扣,却“弱”关联公司自身的当下现状,缺乏“问题逻辑思维”,成文或不成文的战略安排,完全或部分地悬于空中。最终,公司战略要么执行不了,不了了之;要么强行推之, 受到基层或明或暗的抵制,耗费成本极大而收场,还是不了了之。

评论被关闭。