陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
14世纪英国人奥卡姆“发明” 的“奥卡姆剃刀”，是一个产生了深远历史影响的思维工具。他那句“若无必要，勿增实体”（Entities s h o u l d n o t b e m u l t i p l i e d unnecessarily）的名言，不只是改变了历史，当下还在继续发挥作用。一方面，这说明“奥卡姆剃刀”具有非凡的长期价值；另一方面，说明人类社会发展至今，仍然很容易制造大量没有用的东西，需要这把“剃刀”将它们剃掉。
在公司治理的实践中，“奥卡姆剃刀”是大有用场的。若是留心，你很容易发现，公司运转中存在大量人为增加的工作、程序甚至节外生枝的事情。根据这些“无用之事”产生的原因，这里我们列示出三种主要类型。
一是治理者按照惯性思维，不加思考而产生的多余之事。例如， 有些治理者习惯于开会研究和决策事情，久而久之，形成固化的治理思维模式——事情不论大小，不加思考地一律召集会议讨论，结果文山会海情况严重。其实，很多事情只用交予相关部门直接处理就能解决问题，用不着动用较多的“会议资源”。又例如，有些治理者习惯于“上传下达”的工作方式，对于由下而来的请求事项，不加思考地上递高一层治理者；而对于由上而来的安排事项，随手下达到基层执行。因缺少一个层级的治理意见或建议，关联的事情来来回回，拖拖拉拉，人为地增加治理程序和运行成本。这种情况， 我们称之为“懒惰生事”。
二是治理者为突显存在感， 有意增加的无意义之事。公司治理是明显存在内部竞争与博弈的。那些事项不主要、程序不关键、成效不外显的治理领域，关联的一些治理者常常为了争取更多的资源，显示所在领域的重要，甚至于为了引来更多的关注，他们会“创造性” 地添加某些“显得重要”的事项。例如公司的后台或支持部门，从内部分工来看，服务或支持前台部门，是它们的主要职责；但在公司中的实际地位、业绩体现等方面， 它们通常难以与前台服务客户相提并论，某些治理者就会以一些似是而非的理由，增加内部服务或支持的复杂程序，让前台甚至整个公司体会到后台的“强烈存在”，结果导致公司运行内耗增加，整体效率下降，直接或间接地影响公司的效益。这种格局，我们称之为“没事找事”。
三是机构设置中的不当或膨胀，导致内部组织之间关系复杂而来的多余之事。观察看到，几乎所有的公司，特别是大中型公司，运转一定的时间后，总是会有某些内部机构的增设，用来“安置”一些在公司治理“主业”中难以发挥作用的人员。中国公司发展历史上出现过的名类繁多的“服务中心”“第三产业子公司”等，就是最为经典的代表。在当下的公司治理中， 仍然存在这样那样的新设置“边缘部门”，集中了一些“主业”部门挤出来的人员。显而易见，在这样机构里的这些人员，必定是要“找事”的。只不过这种“找事”，是一个组织的行为，而非个人的意愿。这种组织“找事”的结果，复杂化了公司内部组织之间的关系， 衍生出大量并不关联公司治理整体目标的事情来。例如，新设置部门与资源配置部门之间就资源配置展开的新博弈，就是完全生出来的事情。这类事情，必定是“体制增事”了。
“奥卡姆剃刀”的核心所在，是提倡思考问题和处理事情用最简单的方式。那么，什么才叫简单呢？奥卡姆认为，这就要看那些涉及的东西或事情，是不是有“必要”。应当说，在公司治理的实践中，对于事情有无“必要”的判断，并不是什么困难的事情。只要治理者下意识地关注一下正在做或准备做的事情，看是不是少了某些内容就无法实施治理，便能够较明确地分辨出是不是“多余”。著名管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，看看你眼前的世界，“你会很惊讶地发现，这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是，‘不做这些事也没有什么影响’，你要毫不客气地删掉这些不必做的事情，应当学会说‘不’。”这显然是“奥卡姆剃刀”在现代管理学中的版本。
现在我们分析一下上面公司治理中涉及的三种“无用之事”。“懒惰生事”的关键是治理者不用心或不思考。剃掉这类事情中多余部分的简单办法，就是提倡治理者培养面对任何事情都先思考一下的习惯。实践中看到，这种习惯完全依靠治理者个人自觉地去调适和培养，并不现实，人性中的懒惰是顽固的。较为可行的做法，是对公司治理者使用的各种治理资源，如对“会议资源”等有较为清晰的规则，以制度的方式，约束或迫使治理者去比较、分析、判断不同资源使用的成本和价值，之后再选择处事方式，以制度环境来塑造治理者的良好治理习惯。在这里，我们又一次体会到“制度是人性弱点产物”思想的真理性——治疗人的懒惰的力量，只有来自外部的某种强制。
“没事找事”是“动了脑筋” 的故意所为。理论上讲，针对这样的“没事找事”，不只是要剃掉“找来的”多余事情，更必须坚决地消除故意增添事情的动机。实践中发现，面对“没事找事”的情况，处理起来并不那么简单。问题的要害在于，一方面，这是某些治理者所为，具有某种“权威性”， 增加的事情不容易被剃掉；另一方面，增加的事情大多并非一眼就看得出有无必要，其“专业性”判别起来也是颇费时间和精力的。针对这种类型的多余之事，实践中较为有效的做法，是平衡公司整体利益和局部利益，尽量将局部利益诉求，整合到整体利益之中去，让那些局部利益代表的治理者，消解“没事找事”的动机，至少弱化这种动机。客观地讲，公司治理中要完全彻底地消灭“没事找事”是不大可能的。实际能做的，就是尽量减少一些明显多余，并且受到越来越多内部各方诟病的事情，因为它们不只是单一地增加无谓事情的负担，可怕的是，它会形成某种传染之势，制造公司治理中越发增多的无意义事项。
第三种情况涉及组织架构的问题，“多余之事”常常带有一定的整体治理价值。也就是说，设置边缘性机构的目的，是为了突出“主业”的优势资源、优秀人才和运行模式，将某些掣肘但又无法迅速消除的力量，转移到“可有可无”的机构“养起来”，保证公司治理核心目标顺利实现。在这种格局下， 重要的是对新设置机构可能带来的“多余之事”会多到何种程度，会不会对“主业”产生更大的冲击， 要有基本度量。实践中的问题，往往是“头痛医头，脚痛医脚”，先满足“主业”需要再说，没有对于新机构带来新问题的盘算，结果弄来大量新增事项和新矛盾，甚至于“副业”与“主业”争夺资源， 解决问题的本意走向了生出更多问题的反面。这是要尽量杜绝的。此外，对于某些机构膨胀而产生的新设组织，因没有为“主业”转移掣肘力量的价值，百害而无一益。治理者应当果敢地采取措施，限止其产生；产生了的，则必须坚决地“剃掉”。
谈及“奥卡姆剃刀”在公司治理中的具体使用，有两个关键问题需要回答。一是谁更应当握有这把“剃刀”，二是这把“剃刀”真正发挥作用需要什么样的外部条件。毫无疑问，第一个问题的答案，主要治理者应当是这把“剃刀”的更多使用者。相对而言，第二个问题难度要大许多。这是因为，要剃掉的“多余之事”，大多源自于人性的顽固或各自利益诉求的强大，运用“剃刀”是需要一定的环境、合适的时机和支持群体的，主要治理者并非可以凭借勇气和职位的高度， 随心所欲地挥舞这一犀利的工具。或者说，主要治理者需要智慧地判别局势来决定“剃刀”的使用。
观察看到，一家公司长期地提倡使用“奥卡姆剃刀”，主要治理者又适时地使用“示范”，这家公司的“多余之事”就少得多—— 不只是被“剃刀”剃掉而减少，而是生成的“多余之事”就少。这一现象告诉我们，形成一个“奥卡姆剃刀”使用的浓厚氛围，本身就有某种约束力量或是威慑力量，许多可能产生的“无用之事”萌芽都无望。所谓主要治理者的智慧，持续地渲染和营造“奥卡姆剃刀”使用的环境，应当是其中之一。