陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
公司治理的等级组织形式，将权力分解为决策、管理、监督和执行四个方面，由此决定了公司内部的“民主治理”是有特殊含义的。它通常是指普通员工或普通员工群体对于公司治理的“参与”。在我们国家，公司的民主治理，以“民主管理”的界定，写入了企业制度之中，具体是指“尊重和保障职工依法享有知情权、参与权、表达权和监督权等民主权利”。
既然涉及了多种权利，那么， 就一定要有权利的实现方式。我们国家是通过职工代表大会，或通过某种形式的职工代表来实现的，如职工董事、监事等等。在这个视角上看，民主治理与某种组织形式密切相关。换句话说，在制度和组织层面，公司治理中的“民主治理” 相当于某种正式的治理成分，与“决策、管理、监督和执行”四个方面的制度和组织配置一样，日常地发挥它“参与”的作用。所不同的是，“民主治理”会进入到“决策、管理、监督和执行”的四个方面之中去，而不是独立存在于某个层级或某种形态。
实践观察看到，制度和组织层面的“民主治理”，存在两个方面的难题。一是职工代表大会类的组织形式，其活动是非日常化的， 一年通常就召开一次代表大会，而且会议的主要内容，大多与自身的组织建设或任期换届相关，即这种组织形式并不提供“民主治理” 的具体安排；二是在公司治理体系中，职工董事、监事等职工代表的角色，很容易转化为决策或监督团队中的一员，与其他的董事、监事一样，根据公司治理的制度要求， 行使相应的权力，进而失去其职工群体的代表性——特别是在有些公司，这些董事、监事都是由一定层级的管理者或专业人士担任，他们本身的角色定位，就消解了职工的代表性。综合这两个方面看，公司中的“民主治理”，在实践中还谈不到完整成型，需要新的探索。
那么，在公司中，“民主治理”有什么意义呢？它的核心要害在哪里？还有，如何能够将“民主治理”具体化到可以操作的层面？
在市场经济的环境下，公司的主要目标是实现最大的经营效益，这个目标需要发挥公司每一位员工的积极性、主动性和创造性。显然说，在公司决策、管理、监督和执行体系完备，并且运作良好的情况下，每一位员工都可能表现得最佳，但体系的完备和良好运行并不意味着公司的经营效益，特别是长期效益一定最佳。这是因为，每一位员工都可能超过组织体系的边界，主观能动地提出好的建议、提供好的做法、创造新的高度。更何况，公司体系再完备，运行中也总是存在这样或那样的问题，发现问题并提出解决问题的办法，大多来自于员工的日常工作。可见，公司“民主治理”的意义，就在于它对于公司的经营效益，有着不可忽视的重大作用——如果每一位员工都能够“参与”治理，相信公司的经营效益和未来发展，必将获得一种追加的能量。
我们知道，公司组织体系的完备运行，强调的是从决策到管理，再到监督和执行的一致性。从各个层面来讲，也就是强调公司最高决策之下的服从或说严格落实， 这在某种程度上，限定了员工的行为范围和行为方式，即对于他们的积极性、主动性和创造性，有着较为明显的规则约束。在许多治理者看来，所有员工按照既定的公司目标，按部就班地做好自己位置的事情，就足以达到最好的经营效益， 这如同机器整体和机器零部件的关系一样。公司的“民主治理”从这个角度理解，就是在既定的工作范围之内，以相对确定的做法，发挥员工“参与”的主观能动性，落实好公司整体的决策安排。事实上， 大量公司的“民主治理”实践，就是这种格局，我们简称为“规制性治理”。
公司的“民主治理”还有另外一种格局。员工们既在公司组织体系完备运行之内，又超越组织体系“参与”治理，除了服从决策安排之外，还跳出组织体系来看问题，对公司的组织体系、制度、规则、程序，甚至于决策本身等，无不“参与”意见，我们简称为“超越性治理”。显然，“超越”并非易事，实践中这种“民主治理”的情况见得不多。这一方面，是因为公司组织体系较为严格的限定；另一方面，“超越”需要合适的民主治理平台、适配的技术支持和员工较高的“治理能力” 等。因此，但凡看到有这样“民主治理”特点的公司，大多是非常优秀甚至非凡的公司。
鉴于“超越性治理”有着对于“规制性治理”的覆盖，而且， 实践中也有前者对于后者的明显优势，这两种“民主治理”就是密切关联、由低到高的两个层次。我们所讲的公司“民主治理”的核心要害，就在于员工的“参与”和公司组织体系完备运行之间的关系—— 受限于组织体系的员工“参与”， 是“民主治理”的第一阶段或初级阶段；超越组织体系的员工“参与”，则是“民主治理”的第二阶段或高级阶段。
现在我们要回答，如何实现这样两种“民主治理”的具体操作安排？
在治理实践中，有的大公司给自己治理的目标定位描述为，“为客户提供更好的服务，为股东创造更大的价值，为员工搭建最好的平台，为社会承担更多的责任”。在这里，“为员工搭建平台”，明显不同于其他三个目标，因为这既是公司的一个目标，也是公司其他目标实现的手段。对于这一点， 治理者的基本理念是“ 以人为本”，在实现公司经营效益目标的同时，使员工的才能、智慧得到足够的发挥。不论治理者是不是有明确的“民主治理”的考虑，员工平台的搭建，自然而然地奠定了员工“参与”治理的基础。可喜的是， 观察表明，现代公司的治理者，绝大多数都有这样的“员工平台”理念，这为公司“民主治理”相应的制度安排和具体运作，提供了思想意识前提。
既然员工的“民主治理”实质就是“参与”，那么，这意味着员工需要有一个表达场合，同时需要一个实现通道，即提出意见的地方，和意见上达公司决策高层的途径。从前者看，建构一个员工充分表达意见的信息交流中心，是实现“参与”治理的第一要素。这一点，即使是在信息科技很不发达的时代，不少公司治理者都非常清楚这种中心的价值，许多公司就有过“意见箱”类的设施；在现代信息科技发展的情况下，这样的中心建构，自然不是难事。正因为此，实践看到，现代公司几乎都有“信息交流中心”，员工可以表达意见、诉求和建议。
当下“民主治理”的关键一步，在于意见上达决策高层的通道是否实质存在，是否实际发生作用。员工“参与”治理的意见，最终都必须由公司的组织体系接纳并转化成决策的方案，如果没有上达高层的通道，或通道虽有却图有虚名，员工“参与”治理的意见就会停留在信息交流或是员工宣泄层面，没有治理价值。就此来看，在公司的组织体系里，设置有这样的机构，收纳、分析和整理来自员工的意见，直接或层级上传达到高层，是必不可少的。自然，决策高层也需要相应的制度形式，如务虚会、专题会、交流会等，研究员工“参与”治理的意见，构造出完整、顺畅、有作用的员工上递信息的通道来， 保证员工的“参与”治理得到真正实现。
所谓员工的“民主治理”可操作，也就是建设员工表达意见的交流中心，和公司在组织体系中设置相应的实现通道，这两者共同构成员工“民主治理”的平台。显而易见，这个平台的运行质量，决定着公司“民主治理” 是“规制性”还是“超越性”的层级高度。观察表明， 相当多公司的“民主治理”处在较低的“规制性治理”层级上，有些公司形式上有“民主治理”安排却无实际内容，有些公司甚至于完全没有这样的治理平台存在。令人乐观的是，“超越性治理”的公司虽然不多，但其示范性效应是强大的，它们以高水准的“民主治理”，提示所有的公司治理者， “民主治理”平台的建构和高质量运行，是“以人为本”理念在公司的最佳实践，是公司经营效益的强大增力，应当放置在重要地位之上。