陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
在现代公司治理中，层级是既定的结构。通常而言，公司可分为三个层级，决策层、管理层和执行层，也可以表达为高层、中层和基层。相应地，层级治理中的个人角色，便由如此的层级规定所定义，即有“决策者、管理者和执行者”。这种角色定位，毫无疑问是功能性的。也就是说，这种定位说明的是不同层级中个人究竟是做什么的，或决策，或管理，或执行。如果我们问，做什么样的“决策者、管理者和执行者”，如做“稳重的还是激进的”决策者，做“强势的还是温和的”管理者，做“严格的还是灵活的”执行者等，那么，这就涉及各个层级中个人角色的性质定位了。这是一个更为深度的角色定位问题。
从方法论角度来看，认知各个层级中个人角色的性质定位，有“规范的”和“实证的”两种视角——前者是从“应当如何”来看个人角色定位的，如应当做“稳重的决策者”“温和的管理者”和“严格的执行者”，还是应当做另类的角色；后者则是从“实际如何”来看个人角色定位的，如实际是做了“激进的决策者”“强势的管理者” 和“灵活的执行者”，还是做了其他类型的角色。不同的方法，有助于我们对层级治理中个人角色的性质定位进行分类、对比和选择，推崇某种优势的角色。
一般而论，“规范的”定位是一种理想的状态，既可能是外界对治理者的要求，也可能是治理者自己追求的目标。鉴于此，“实际的”角色定位一经形成，人们就会很自然地与“规范的”定位进行比较，通过两者差别的测度、分析和理解，探求背后的原因，提出缩小差别的建议，推动“实际的”定位尽量去靠近“规范的”状态。在这里，我们首先需要的，是在层级治理中构建一个“规范的”个人角色性质定位。
先看决策层。决策层处于公司治理最高处，是公司全部权力的发出端。决策者处在这个层级上， 天然就是人格化的权力之身。我们知道，公司治理中的决策，无不关乎公司的大局和未来。决策者要运用权力做好决策，有赖于充分的信息、开阔的视野和前瞻的思想—— 我们称之为“决策三要素”。要获得如此“三要素”，决策者“应当”具备广纳众议、博采众长、包容异见的博大胸怀，以及放下身段、不耻下问、兼收并蓄的实际行动，否则，决策者的权力，就有被滥用、误用、错用的危险。这种对决策者“规范的”角色性质定位， 用简约词语表达就是“开明”，即应当做“开明的决策者”。
次看管理层。管理层处在决策层和执行层中间，其上下连通的位置，决定了这个层级上的管理者，“应当”有“上达天听，下接地气”的角色性质定位——既“应当”充分地理解高层的决策和决策者，同时，又“应当”相当地熟知基层的执行和执行人。只有这样，管理者才能够高效、高质地将高层的决策，转化为基层能够顺畅执行的具体方案，并便于自己施以管控和调节；也只有这样，管理者才能够真实、客观地向决策层反馈执行中的问题，使决策层及时地获得可信的信息， 调整决策中某些不符合实际的方面。换句话说，管理者既“应当” 善于与决策层的决策者打交道，又“应当”善于与执行层的执行人打交道。由此而来的角色性质定位，用简约词语表达就是“高明”，也就是应当做“高明的管理者”。
再看执行层。执行层处在层级治理的最底部，执行者基于管理层既定的安排来处理具体事项。和管理者类似的是，执行者也需要“双面作战”——既要透彻地理解上面管理层的意图，又要理清下面事情的内在规定和操办要点等等。和管理者不同的是，管理者面对的“双面”，不是决策者， 就是执行者，需要处理的是人与人之间的关系； 执行者面对的则是既有人，也有事，而且事是主要方面，需要处理的核心问题是人与事之间的关系，技术性、技巧性的工作份量最大。由此而来， 精通技术，善用技巧，就是执行者应当达到的最高角色境界， 中文词语“精明”，是最合适表达这一境界的。因此，层级治理中执行者“规范的”角色性质定位，非“精明的执行者”莫属。
综合以上讨论来看，高层、中层和基层分别为“ 开明”“ 高明”和“精明”（以下简称“三明”）的角色性质定位，将个人角色要求和层级功能特点结合起来，使得决策层能够通过“开明的决策者”保证决策权力得到方向正确、符合实际、富于前瞻的运用，使得管理层能够通过“高明的管理者”高水准地落实决策意图，执行层则能够由“精明的执行者”顺畅地完成整个治理的具体内容。可见， 我们构建的“ 规范的”“ 三明”个人角色定位，具有道理充分、逻辑清晰的治理优势，值得推崇。
不难看出，“三明”的定位，不只是各个层级中个人角色的明确， 同时也是层级治理的整体定位，即是“高层开明、中层高明和基层精明”的公司治理模式建构。这一模式内含决策者、管理者和执行者之间紧密的逻辑关系——决策者的“开明”，是针对管理者的“高明”和执行者的“精明”而言的； 管理者的“高明”则是针对决策者的“开明”和执行者的“精明”来说的；至于执行者的“精明”，当然就是在决策者和管理者的“开明决策”和“高明管理”之下，相应需要具备的特质。正是基于这样的关系，“三明”的角色定位，是不应当在层级间错置的。
例如，决策者若是“精明”却不够“开明”，那就很可能自以为是，听不进不同意见；又如，执行者如果“高明”而不够“精明”， 那就可能过于偏重处理与上层管理者的关系，却不重视对事情处理的技术、技巧钻研等。诚然，这并不是说，决策者完全不需要“高明” 和“精明”；也不是说管理者完全不需要“开明”和“精明”； 同样，执行者若有“开明”和“高明”的潜质也不是坏事，但是，公司层级治理的内在要求，决定了“三明”的角色定位与层级的严格对应性，如果“三明”角色在层级上错置，必定导致层级治理走入误区，严重损害公司治理整体目标的实现。
颇有意味的是，大多数公司实际都在运用“三明”的治理模式， 并通过内部规章制度予以维护。如在决策层，各种议事规则、会议指南、程序要求、调研安排等，明确规定要“广开言路”，“不得搞‘一言堂’”，定期下基层，并公示某些决策信息等，这些无不指向决策者“开明”的角色定位；在管理层，许多制度就将管理者“列席”在决策体系之中，以便他们深刻理解决策层和决策者，同时又要求管理者和基层“打成一片”，保证管理层对执行层“了如指掌”， “ 高明” 地从事管理； 在执行层，操作规程、流程的制度化和手册化，全然落实到了日常的工作之中，并配置有相应的奖惩机制，执行者的“精明”很有些被制度“ 逼迫” 而更为到位的味道。在这个意义上讲，“三明”治理模式，并不是一个纯粹的理论设计，而是有广泛的公司治理实践经历的。这从另一个侧面，认同了“三明”治理模式的重大价值； 同时， 也为我们发现“实际的”治理模式不足并加以改善，提供了现实的基础。
观察和分析表明，许多公司在“三明”治理模式方面，存在两个主要问题。一是治理者维护“ 三明” 治理模式的自觉性欠缺，维护的制度没有转化为维护的力量，“三明”模式运转处于听之任之的状态；二是治理者个人角色定位的认知欠缺，不同层级的个人角色实际定位，主要依靠所谓“个人悟性”和某些治理经验，随意性大，层级角色错置突出，特别是治理者职位调整导致所处层级变动时，原有的角色定位，继续在新层级发生作用，扭曲了角色与层级的匹配关系，严重影响治理效率和质量。
这些无疑都是治理者的治理意识问题。我们注意到，治理者将公司的人、财、物作为治理对象， 但其中的“人”通常不包括自己。“三明”模式的问题，恰恰是要求治理者将自己当作治理对象，自我改善认知欠缺，主动自觉调适自我在不同层级的角色定位，维护“三明”模式的良好运转。因此，时刻提醒治理者将自我作为治理对象， 是解决问题的关键一着。