角色定位和治理模式

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陈彩虹,高级经济师,长期供职于中国建设银行,现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

在现代公司治理中,层级是既定的结构。通常而言,公司可分为三个层级,决策层、管理层和执行层,也可以表达为高层、中层和基层。相应地,层级治理中的个人角色,便由如此的层级规定所定义,即有“决策者、管理者和执行者”。这种角色定位,毫无疑问是功能性的。也就是说,这种定位说明的是不同层级中个人究竟是做什么的,或决策,或管理,或执行。如果我们问,做什么样的“决策者、管理者和执行者”,如做“稳重的还是激进的”决策者,做“强势的还是温和的”管理者,做“严格的还是灵活的”执行者等,那么,这就涉及各个层级中个人角色的性质定位了。这是一个更为深度的角色定位问题。

从方法论角度来看,认知各个层级中个人角色的性质定位,有“规范的”和“实证的”两种视角——前者是从“应当如何”来看个人角色定位的,如应当做“稳重的决策者”“温和的管理者”和“严格的执行者”,还是应当做另类的角色;后者则是从“实际如何”来看个人角色定位的,如实际是做了“激进的决策者”“强势的管理者” 和“灵活的执行者”,还是做了其他类型的角色。不同的方法,有助于我们对层级治理中个人角色的性质定位进行分类、对比和选择,推崇某种优势的角色。

一般而论,“规范的”定位是一种理想的状态,既可能是外界对治理者的要求,也可能是治理者自己追求的目标。鉴于此,“实际的”角色定位一经形成,人们就会很自然地与“规范的”定位进行比较,通过两者差别的测度、分析和理解,探求背后的原因,提出缩小差别的建议,推动“实际的”定位尽量去靠近“规范的”状态。在这里,我们首先需要的,是在层级治理中构建一个“规范的”个人角色性质定位。

先看决策层。决策层处于公司治理最高处,是公司全部权力的发出端。决策者处在这个层级上, 天然就是人格化的权力之身。我们知道,公司治理中的决策,无不关乎公司的大局和未来。决策者要运用权力做好决策,有赖于充分的信息、开阔的视野和前瞻的思想—— 我们称之为“决策三要素”。要获得如此“三要素”,决策者“应当”具备广纳众议、博采众长、包容异见的博大胸怀,以及放下身段、不耻下问、兼收并蓄的实际行动,否则,决策者的权力,就有被滥用、误用、错用的危险。这种对决策者“规范的”角色性质定位, 用简约词语表达就是“开明”,即应当做“开明的决策者”。

次看管理层。管理层处在决策层和执行层中间,其上下连通的位置,决定了这个层级上的管理者,“应当”有“上达天听,下接地气”的角色性质定位——既“应当”充分地理解高层的决策和决策者,同时,又“应当”相当地熟知基层的执行和执行人。只有这样,管理者才能够高效、高质地将高层的决策,转化为基层能够顺畅执行的具体方案,并便于自己施以管控和调节;也只有这样,管理者才能够真实、客观地向决策层反馈执行中的问题,使决策层及时地获得可信的信息, 调整决策中某些不符合实际的方面。换句话说,管理者既“应当” 善于与决策层的决策者打交道,又“应当”善于与执行层的执行人打交道。由此而来的角色性质定位,用简约词语表达就是“高明”,也就是应当做“高明的管理者”。

再看执行层。执行层处在层级治理的最底部,执行者基于管理层既定的安排来处理具体事项。和管理者类似的是,执行者也需要“双面作战”——既要透彻地理解上面管理层的意图,又要理清下面事情的内在规定和操办要点等等。和管理者不同的是,管理者面对的“双面”,不是决策者, 就是执行者,需要处理的是人与人之间的关系; 执行者面对的则是既有人,也有事,而且事是主要方面,需要处理的核心问题是人与事之间的关系,技术性、技巧性的工作份量最大。由此而来, 精通技术,善用技巧,就是执行者应当达到的最高角色境界, 中文词语“精明”,是最合适表达这一境界的。因此,层级治理中执行者“规范的”角色性质定位,非“精明的执行者”莫属。

综合以上讨论来看,高层、中层和基层分别为“ 开明”“ 高明”和“精明”(以下简称“三明”)的角色性质定位,将个人角色要求和层级功能特点结合起来,使得决策层能够通过“开明的决策者”保证决策权力得到方向正确、符合实际、富于前瞻的运用,使得管理层能够通过“高明的管理者”高水准地落实决策意图,执行层则能够由“精明的执行者”顺畅地完成整个治理的具体内容。可见, 我们构建的“ 规范的”“ 三明”个人角色定位,具有道理充分、逻辑清晰的治理优势,值得推崇。

不难看出,“三明”的定位,不只是各个层级中个人角色的明确, 同时也是层级治理的整体定位,即是“高层开明、中层高明和基层精明”的公司治理模式建构。这一模式内含决策者、管理者和执行者之间紧密的逻辑关系——决策者的“开明”,是针对管理者的“高明”和执行者的“精明”而言的; 管理者的“高明”则是针对决策者的“开明”和执行者的“精明”来说的;至于执行者的“精明”,当然就是在决策者和管理者的“开明决策”和“高明管理”之下,相应需要具备的特质。正是基于这样的关系,“三明”的角色定位,是不应当在层级间错置的。

例如,决策者若是“精明”却不够“开明”,那就很可能自以为是,听不进不同意见;又如,执行者如果“高明”而不够“精明”, 那就可能过于偏重处理与上层管理者的关系,却不重视对事情处理的技术、技巧钻研等。诚然,这并不是说,决策者完全不需要“高明” 和“精明”;也不是说管理者完全不需要“开明”和“精明”; 同样,执行者若有“开明”和“高明”的潜质也不是坏事,但是,公司层级治理的内在要求,决定了“三明”的角色定位与层级的严格对应性,如果“三明”角色在层级上错置,必定导致层级治理走入误区,严重损害公司治理整体目标的实现。

颇有意味的是,大多数公司实际都在运用“三明”的治理模式, 并通过内部规章制度予以维护。如在决策层,各种议事规则、会议指南、程序要求、调研安排等,明确规定要“广开言路”,“不得搞‘一言堂’”,定期下基层,并公示某些决策信息等,这些无不指向决策者“开明”的角色定位;在管理层,许多制度就将管理者“列席”在决策体系之中,以便他们深刻理解决策层和决策者,同时又要求管理者和基层“打成一片”,保证管理层对执行层“了如指掌”, “ 高明” 地从事管理; 在执行层,操作规程、流程的制度化和手册化,全然落实到了日常的工作之中,并配置有相应的奖惩机制,执行者的“精明”很有些被制度“ 逼迫” 而更为到位的味道。在这个意义上讲,“三明”治理模式,并不是一个纯粹的理论设计,而是有广泛的公司治理实践经历的。这从另一个侧面,认同了“三明”治理模式的重大价值; 同时, 也为我们发现“实际的”治理模式不足并加以改善,提供了现实的基础。

观察和分析表明,许多公司在“三明”治理模式方面,存在两个主要问题。一是治理者维护“ 三明” 治理模式的自觉性欠缺,维护的制度没有转化为维护的力量,“三明”模式运转处于听之任之的状态;二是治理者个人角色定位的认知欠缺,不同层级的个人角色实际定位,主要依靠所谓“个人悟性”和某些治理经验,随意性大,层级角色错置突出,特别是治理者职位调整导致所处层级变动时,原有的角色定位,继续在新层级发生作用,扭曲了角色与层级的匹配关系,严重影响治理效率和质量。

这些无疑都是治理者的治理意识问题。我们注意到,治理者将公司的人、财、物作为治理对象, 但其中的“人”通常不包括自己。“三明”模式的问题,恰恰是要求治理者将自己当作治理对象,自我改善认知欠缺,主动自觉调适自我在不同层级的角色定位,维护“三明”模式的良好运转。因此,时刻提醒治理者将自我作为治理对象, 是解决问题的关键一着。

 

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