陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
在公司决策、管理和执行分离的层级治理中，执行层面对的是生产、服务或顾客，一般而言，其承担的责任是双重的。一方面，执行层要落实完成管理层安排的任务和目标；另一方面，执行层要将生产、服务或与顾客交往中获得的信息，反馈给管理层。从前者来看， 执行层是被动的，尽管有时管理层也邀请执行层参与任务和目标的设定，听听来自“前端”的意见和建议；从后者来看，执行层是主动的，生产、服务或与顾客交往的信息纷繁复杂，执行层大可有所选择地向管理层报告。这种“被动”和“主动”的层级特性，带来了执行层和管理层之间的一种博弈。这一点，凡是有过公司治理经历的人都十分清楚。
然而，执行层毕竟是没有事项决定、资源配置和监督等权力的层级，手中的“信息选择反馈权”也由于管理层的监督只能在有限范围内运用；加上信息科技对“信息不对称”格局的日趋消解，管理层能够实时得到很多执行中的信息。因此，执行层在和管理层的博弈中，基本处于弱势。当管理层对执行层实施指挥、调配和跟踪监督等管理过程时，一旦分派的任务和目标难以全面、保质、按时地完成，“被动的”执行层就会陷入“苦恼”之中。
那么，执行层最为“苦恼”的问题，是什么呢？
管理层是有内部结构的，它通常由核心管理层和部门层组成。部门层的各部门或按功能建立，如综合部门、生产管理部门、销售部门、财务核算部门等；或按业务种类建立，如A类业务部门、B类业务部门等等。整体来说，这些部门都是服务公司共同目标的。但是，当公司的共同目标分解到各部门后， 各部门就有了自己的“小目标”。这些“小目标”自然要下达到执行层去。鉴于各部门都希望自己的“小目标”能够在执行层得到优先、高效和高质地实现，因此，执行层面对的，就是多个甚至于大量“小目标”之间的执行安排问题。即使部门的“小目标”在管理层面上是匹配和谐的，并无相互之间的冲突，一经下达到执行层，至少有轻重缓急一类的执行顺序难题；更何况，各部门时常会在自己的“小目标”上追加一些特殊考虑，并配有资源增加、考核加分和监督加大等“软硬兼施”的手段，结果，到了执行层的“小目标”有些是不相容的，执行层经常无奈地处于这些“小目标” 的摩擦、对立甚至于冲突之中。所谓执行层最为“苦恼”的事， 就是来自管理层各部门“小目标” 的多元对立引出的执行困局。
数学常识告诉我们，约束条件过多时，数学题是无解的；或者说，若要获得某种确定的解，就必须舍弃一些约束条件。管理层部门的“小目标”数量多、不相容，执行层的“苦恼”实质上就是某种“无解”，却还不得不去“求解” 的心理负担和折磨。在这样的格局之下，执行层会有何种可能的反应和行为选择呢？
一是“情况反映”。即真实地反馈情况给管理层，希望得到任务和目标的调整。这是一种本能的、合理的、积极的行为方式，也是一种对公司共同目标负责的行为方式。然而，由于管理层内部组织的分层特性，实情的反馈路线绝大多数情况下，只能达到管理层的某些部门，而不是核心管理层。通常情况下，当且仅当反馈的实情不会对部门的“小目标”产生过大冲击时，这一行为才可能获得部门的一定认同。即便如此，这也不等于任务和目标就会有及时和明确的调整。这是因为，任何一个部门都不会自我主动地缩减“小目标”，除非所有部门都采取同样的做法；而所有部门一致地进行调整，一般只有在核心管理层提出统一要求时， 方能实现。如果说，执行层的实情反馈惊动不了管理层所有部门，或者惊动不了核心管理层，执行层任务和目标的调整，几乎没有可能。也就是说，执行层这种实情反馈的行为选择，并不容易达到期望的目的。由此也可以看出，管理层部门的“小目标”具有多么大的刚性。
二是“行为消极”。即抱怨和难作为的情绪弥漫整个执行层， 执行的主动性、积极性受到严重挫伤，当然更谈不到创造性；消极怠慢、应付了事、不作为成了行为的主要选项，公司共同的目标更难完整地实现。这种行为选择， 表面上看是执行层无可奈何的“破罐子破摔”之为，实质是以行为和行为结果表明对管理层部门“小目标”数量多、不相容的强烈不满。鉴于如此的行为选择，特别是行为的结果，有相对明晰的可观察性， 当执行层的“不作为”达到某种状态时，核心管理层大多是能够发觉的，因而存在对管理层部门“小目标”约束的可能性。在这里我们看到，行为的力量总是要大于语言的力量——“行为消极”引动的管理层对执行层任务和目标的调整， 其可能性显然要大大超过“情况反映”方式下的可能性。
三是“行为扭曲”。即行为发生变异，执行层将自身具有的“主动性、积极性和创造性”转化为一定范围内偏离管理层要求的力量，自作主张地对管理层部门的各种“小目标”进行有利于自己的排序，优先选择那些资源配置较足又难度不大的任务和目标，部分舍弃某些较难达到的“小目标”， 由此，刺激管理层部门之间为各自的“小目标”竞争，获取更为丰厚的资源和更为宽松的执行环境。执行层的“行为扭曲”显然是负面的， 对管理层要求的偏离，最终大多会形成失衡的、畸形的执行结果。鉴于“ 行为扭曲”的实施过程，以及“行为扭曲”产生的执行结果，必定会传递出强烈的信息，既遮掩不了， 更难过滤修正，核心管理层很容易觉察得到。因此，执行层“行为扭曲”的反应，通常只会在一定的时间段里发生。一旦核心管理层知晓， 执行层的“ 行为扭曲”就会受到抑制。相应地，管理层部门的“小目标”就会受到约束，公司整体的任务和目标时常也会得到调整。仅从这一点看， 执行层“行为扭曲”带来的执行任务和目标调整，最为有效。
基于执行层“苦恼”而来的以上三种反应和行为选择，从引起管理层重视并约束部门的“小目标” 来看，它们具有效果的递进性，即“情况反映”效果不佳，“行为消极”一般，“行为扭曲”效果最明显；如果从执行层行为的逻辑来看，它们具有较为普遍的先后顺序，即首先是“情况反映”，然后是“行为消极”，再是“行为扭曲”；如果从损害公司共同的目标来看，毫无疑问，它们是依次抬升的——“行为消极”甚于“情况反映”，“行为扭曲”甚于“行为消极”。在这里，我们得到了一个颇有治理价值的结论， 这就是必须高度重视执行层的“苦恼”问题，尽量不要将执行层逼到“行为扭曲”的境地。这个结论涉及的治理要求，显然是朝向公司的核心管理层的。
既然执行层的“苦恼”源自管理层部门“小目标”的多元对立， 那么，对于核心管理层来说，首先就必须有力地管控各种部门的“小目标”。虽然说，管理层部门组织的既定性，决定了部门“小目标” 存在的必然性，核心管理层试图消灭部门“小目标”来解决这一问题并不现实，然而，核心管理层能够做也应当做的，就是对各部门自己追加的特殊考虑，加以严格的约束，以保证各部门的“小目标”紧密地围绕公司共同目标而设立，至少不出现部门“小目标”之间的对立，使管理层下达到执行层的任务和目标，整体上具有一致性。
二是核心管理层应当高度重视执行层的“情况反映”。现实的报告路线，具有组织层级上分离核心管理层和执行层的不足，核心管理层得到的执行层情况，大多是经过了管理层部门的“综合”过滤的，有的信息干脆就到不了核心管理层。现代信息科技提供了“平台式”的信息共享方式，消解了任何组织层级对于信息的掣肘，技术上讲，核心管理层得到完整的“情况反映”易如反掌。这里的关键，是核心管理层要下意识地关注执行层的“情况反映”。
三是止住“行为消极”的走势。一旦执行层的“苦恼”走到了“行为消极”的境地或有了“行为扭曲”的苗头，核心管理层就必须果断采取行动，迅速阻止其蔓延开来，及时调整任务和目标。要清楚的是，在执行层的“行为消极”到“行为扭曲”之间，仅一步之遥。