助理制,如何助理?

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陈彩虹,高级经济师,长期供职于中国建设银行,现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

助理, 顾名思义, 有协助治理、管理、打理、调理等含义。在公司治理中,“ 助理” 大多是作为一种特殊的治理位置或治理角色来安排的, 如总经理助理、总裁助理等。也有名称上无“ 助理” 字样, 但实际行“ 助理” 之职的安排, 如一些公司的首席财务官, 因公司还有位置更高的分管财务的总经理或副总经理, 首席财务官明明白白就是“ 总经理财务助理”。观察看到,不少公司自觉或不自觉地将“助理”作为了一种恒在的制度形式,规则化、常态化地进行安排和调整。

既然是“协助”,那么,就一定存在一个为主的治理位置或治理角色,我们称之为“主位角色”,“助理”不过是围绕这个“主位角色”来行事的配角。由此构建了一种“一主一辅”的特殊关系。显而易见,“助理制” 的全部优势或问题,无不源自这种“主辅”关系的实际状况。那么,什么样的“主辅”关系,才能形成最佳的“助理制”?什么样的“主辅”关系,又会导向最差的“助理制”呢? 

就制度安排的本原讲,“助理制”就是“助手制”,即给某个治理位置上的“主位角色”, 配备一个帮忙的人手。之所以要一个“ 助理” , 在于这个治理位置, 有太多的事务性工作, 无人帮忙不足以应对。可见, “助理”的定位,也是最重要的职责,就是“主位角色”事务性工作的“帮手”,而不是对这个位置职责的分解者,更不是分权者,当然也不是对这个位置责任的分担者。简言之,“助理”只帮忙做事,不谋求权责。

进一步看,一旦某个治理位置的事务性工作,不论何种原因大为减少,减少到本位置“主位角色” 能够承担,从而不再需要“助理” 帮忙,那么,“助理”的使命也就随之结束。从这一点讲,“ 助理制”应当是公司治理中临时性、补充性或说应急性的制度安排, 完全没有固化的理由和必要。

然而,观察看到,相当多公司的“助理”安排,名义和实际并不相符——要么定位较为模糊或笼统,“帮忙”的职责边界不清;要么跨过“帮忙”的边界, 实际分解了职责、分享了权力并承担了某些责任。甚至于,有些公司将“助理”规定为一个明确的治理级别,固化成了制度性的长期存在,分配有相应的权责, 尽管其基本安排也是“协助”某个治理位置或“主位角色”。如此名实不符的做法,带来了多种治理难题。

一是角色困惑。这里的困惑是双重的, 既有“ 助理” 的困惑,也有“主位角色”的困惑。通常情况下, 成文制度仅仅用“ 协助某某‘ 主位角色’ 的工作”来规定“助理”的职责。实际的运行, 则完全取决于“ 助理”和“主位角色”之间的个人理解及实践磨合, 困惑由此而生。在“助理”看来,自己究竟是按照“主位角色”给定的原则行事,加入某种主动性,还是完全按照“主位角色”的具体指派行事,说一做一,说二做二,时常陷入左右为难的琢磨之中;即便进入到了做事阶段,也总有几分不知所措,犹犹豫豫,内心折磨。“主位角色”的困惑在于,只让“助理”做事而不给对于各种资源的丝毫的决定权,还是赋予“助理”某种做事的自我权力空间,也颇令人伤神。特别是,对于那些一定治理级别规定的“助理”安排,“主位角色”在分权与否方面,着实难以决断,更难划出边界。显然,双重的困惑,必然会使得某些治理事项的处置无法到位,“助理”的“帮忙”实际没有帮上多么大的忙。有时, 还真是“越帮越忙”。

二是“主辅”冲突。经验表明,社会生活中只要涉及边界不清或模糊的事情, 相关方的对立、摩擦和冲突,就不可避免。虽然说,“ 助理制” 的配置是明确的“ 一主一辅” 结构, 其中“主位角色”在治理地位、资源配置、话语权等方面可以绝对地“ 当家作主” , 但一遇到需要“助理”帮忙的事情,边界不清或模糊就很难避免“主辅”的权责交叉、重叠,直接引发治理事项处置、权力实施和资源配置方面的矛盾。实践看到,在一些公司的“主辅”之间,“主位角色”就时常抱怨“助理”做事没有边界, 手伸得过长;“ 助理” 也是怨声不断,批评“主位角色”既不信任人,又不尊重人,哪怕做点小事, 完全无关权力的让渡,“主位角色” 也是锱铢必较,不肯大胆放手。可悲的在于,这类“主辅”冲突而来的抱怨,大多在私底下自我发泄, 并不摆放到桌面上交锋,更谈不到一起探讨消解办法。正因为如此, 许多公司“一主一辅”的“助理制”,表面上看相处和谐,实际则是“深水下较量”,不露声色但角力颇大,最后引致无法遮掩又无法恭维的治理偏差。

三是效率问题。实践看到, 一些公司的“助理”给“主位角色”帮忙,实际上转变成了两个治理层级,治理事项只有完整地经过这两个层级,才能得到安排和操作。毫无疑问,治理层级的增加就是治理效率下降的别名。更何况,“助理”不时还会有与“主位角色”意见相左的时候, 治理事项得到处理的时效就不得不打折扣。应当看到,“效率”并非公司治理的唯一目标,“助理” 位置的治理层级化,如果可以为“主位角色”进行治理事项的替代性“预审”,或是侧重于梳理并提前处置好治理事项的风险, 那么, 这样的“ 助理” 就自我地放弃了“ 层级性” , 在时效不受多大影响的情况下, 协助“主位角色”提升了治理事项处置的质量。遗憾的是,这种较为理想的格局,在现实中并不多见。问题的关键,在于“助理”治理层级的形成,与“主位角色”的关系有了某种“质的”距离,自我做主和担责的意识强化,围绕“主位角色”帮忙的特性则相应地弱化。

四是道德风险。“助理制” 主要涉及四个方面的主体, 即“主位角色”、“助理”、上一层治理者和下一层被治理者。当定位不清,或是制度化为一个治理层级时,“助理”就有机会越过“主位角色”对上层治理者报告(如“主位角色”不在时,“助理”来协助“帮忙”),也有机会避开“主位角色”对下层被治理者自主发号施令。在如此情形下,“助理”完全有可能选择性地向上一层传递信息,也完全有可能选择性地对下一层安排事项。基于信息的不对称,“主位角色”很难在一定时期内,知晓“助理”对上、对下的言行,结果更多的治理成果被揽在“助理”名下,相应的责任则转移到了“主位角色”身上或是被悬空。实践来看,这样的“道德风险”并不一定会唯一地走向“失德”的实际境地,但它的发生的确是一个大概率的事情。我们时不时听到一些公司的“主位角色”表达对于“助理”的不满,分析显示, 这些不满的主要内容大都在“道德风险”的范围里面。

由上可见,“主位角色”和“助理”之间的“主辅”关系, 有“做事不分权”和“做事并分权”两种模式。在“做事不分权” 模式下,权责和事务清楚分离, “助理”作为纯粹的“助手”,职责限定在给“主位角色”事务性工作“帮忙”的范围内,无关乎权责分解,这样的“助理制”实践表明是较为理想的。在“做事并分权” 模式下,不论“助理”的权责是设计安排的,还是实际运作中形成的,“主辅”关系必定复杂而且充满了矛盾;这样的“主辅”关系, 不只是难以和谐相处,更在于权责的交织不清,“协助”治理事务乏善可陈,还会生成诸多新的治理问题。在这里,“助理制”优劣的价值判断是不难的,权责的分与不分,就是一道明晰的分水岭。那么,如何来构建和运行“做事不分权”的“助理制”呢? 

第一,在公司的治理构架中, 不设立制度性的、层级性的、固化的“助理”位置。根据治理需要临时配备的“助理”,明确其职责就是“主位角色”的“助手”,只做事,无权责,并将根据治理事务的变化,随时调离。

第二,“助理”只有唯一的向“主位角色”报告的路线和听取事务安排的途径,须断开“助理”和上一层治理者的报告通道,以及对下一层被治理者的管理关联。换言之,“助理”只有一个工作对象, 那就是“主位角色”。

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