张茜 林淼
目前中国数千家银行，中小银行占比95%以上。经过多年的发展，中小银行拥有的金融资源已经成为助力中国经济腾飞的重要力量。近年，中国经济由高速增长向高质量发展转变，部分行业产能过剩和景气度下滑致使企业坏账增加，以及银行资产不良率攀升；利率市场化导致利差大幅收窄，挤压了中小银行的利润空间，加上在对公业务上与大银行激烈竞争，生存空间进一步被压缩；为遏制资金脱实向虚，提升银行业服务实体经济能力，多项监管政策陆续出台；互联网金融的崛起，更便捷、个性化的服务一定程度上分流银行客户和资源。在多重风险和挑战之下，中小银行改革转型的紧迫感和危机感前所未有，深耕零售领域成为其寻找新增长点的重要抓手。
中小银行发展零售业务的重要机遇
1.当下银行业发展的必然选择
理论上，零售业务是银行的基础业务，与金融市场业务、对公业务成为银行业三大核心业务之一。在对公业务日趋白热化、金融监管愈发严格的背景下，零售业务成为银行开辟新领域的主要工具。实践中，零售业务往往在利率市场化程度较高、行业竞争充分的环境下发展较为成熟，相应地，零售业务在银行业收入中贡献度越来越大。美国排名前十的银行零售资产占总资产的50%以上，法国、德国零售银行收入占比将近60%。相较而言， 中国银行业零售业务发展水平仍有较为广阔的空间。据统计，中国银行业零售市场规模2022年将达到100 万亿，中小银行面临着30万亿的零售业务增量。如此巨大的市场增量空间，回归零售业务成为当下阶段银行业发展的必然选择。
2.巨量消费市场孕育零售业务空间
从外在环境看，现代化经济体系正在建立，经济增长动力发生转换，从依靠投资和出口拉动转变为三驾马车均衡带动，消费在国民经济的贡献率越来越大，已经成为中国经济增长的新引擎，迫切需要中小银行审时度势，做出相应调整， 转变发展重心和服务方式，立足于解决人民的消费需求与金融服务不匹配的矛盾。风物长宜放眼量，消费在未来仍有广阔空间。一方面， 我国居民贷款大部分是住房贷款， 消费贷款结构单一、占比较低，与发达国家相比，消费金融市场潜力巨大；另一方面，国家积极出台各项政策从促进消费升级、改善消费环境、培育消费热点、引导消费回流等多方面刺激居民国内消费需求。因此，对公业务不再是银行业厮杀的唯一主战场，可观的个人消费增长潜力使零售业务重要性大大提升，服务个人消费主体成为必争之地，也使中小银行突出重围成为可能。
3.财富管理需求使零售业务更加诱人
随着居民可支配收入的增加， 消费观念的改变，中产阶级对银行零售产品和服务的需求日益增加， 富裕群体对理财、财富管理的需求呈现上升势头，人们开始注重向专业机构咨询财富管理建议。2018 年，12家中资商业银行私人客户总数超过50万，管理资产超8万亿， 个人可投资金融资产增速为12%， 显著高于同期GDP增速。显然，高净值人群私人银行业务是一片广阔的蓝海，也是零售业务的主要利润点，其市场发展前景相当可观。从欧美经验看，银行业私人银行业务利润是其他零售业务的十余倍。因此，精心培育零售业务中的私人银行业务，打造安全可靠的金融服务和周全贴心的咨询增值服务，会给银行带来可观的效益。
4.金融科技融合开启零售业务新篇章
科技与金融不断融合发展， 银行零售业务必然从传统网点的柜台服务转向电子化、标准化的产品和服务，例如网上银行、手机银行等，这种转变给银行客户带来的更加便捷、人性化的服务。云计算、大数据、人工智能和区块链等在银行业的应用势必给零售业务发展思路带来革命性变化。在银行开展个人业务时，面对大体量分散的客户群以及多样化的服务需求，大数据的开发和应用显得尤为必要。大数据的应用改变传统的数据搜集、传输、处理的方式，降低交易成本， 能够更为敏锐地根据客户的需求推送合适的产品，使资源配置效率相应得到大幅提升。类似的，区块链技术的应用也使银行业相关数据共享更加开放、安全、高效，对各种消费场景的适应能力更强。总之，无论是产品、服务创新，抑或是技术创新的优势将在长期重复化、小金额、手续繁冗的零售业务中得到明显体现。在新科技浪潮下，中小银行利用好这一契机，或许能在零售业务上实现“弯道超车”。
中小银行零售转型新征程面临的挑战
1.传统问题短期内难有改观
首先，起步晚基础弱。不少中小银行零售业务起步较晚，例如有些近年才获批信用卡资质，很难再从现有市场获取大量客户。同时受制于地域因素，客户存量不足，年轻客户寥寥无几，老龄化问题日益严峻。其次，经营成本居高不下。相较于整体银行成本收入比30%- 40%，零售业务成本收入比高达60%- 80%。零售业务的开展主要依托营业网点的铺设和柜台人员的服务，随着业务的发展和规模的扩张，这就意味着网点有升级改造的需求，人员队伍有扩编的要求，相对来说，中小银行规模效应不明显，所以中小银行零售业务投入大、成本高，但回收相对慢、周期长。再者，产品研发成为鸡肋。不研发新产品注定被淘汰，而研发新产品可能成为负担。中小银行往往产品研发经费有限，零售产品从研发到投入周期长，即使投入使用，吸引的客户数量有限而且用户体验不佳，再加上后期升级维护等费用，均摊成本就要远高于大银行，反而成为银行的重负。
2.互联网金融产生颠覆性冲击
对整个银行业来说，互联网金融分流大量的客户资源。2018年互联网理财规模近5.3万亿，P2P贷款交易规模超过3.5万亿，第三方支付+移动支付交易规模已经超过190.5 万亿，而且几个数据随着时间的推移还在不断增长，分流的影响对整个银行业都不容忽视。此外，互联网金融革命性地改变支付行为也不容忽视。根据易观智库统计，支付宝和腾讯系在国内第三方移动支付的市场份额合计达到90%以上，移动支付市场的丧失对银行零售业务的影响是致命的，客户动动手指即可自助完成各种服务，“离柜化、去网点化”趋势日益显现，直接造成客户黏性、市场份额的下降。更为严峻的是，当几大国有银行分别牵手百度、阿里、腾讯、京东、苏宁等，加深与互联网企业战略合作的时候，中小银行所能合作的对象会受限于自身的资源和条件，“门当户对”的观念在合作中并不容易突破。
3.风险不断积累且管理粗放
中小银行作为我国银行业的重要组成部分，在支持社会经济发展中起到不可替代的作用。然而，中小银行面临的竞争愈发激烈，与大银行之间的业务重叠，非银金融机构的异军突起，中小银行生存环境日益严峻。与此同时，经济增速换挡过程中，部分地区、行业信用风险持续暴露，中小银行资产质量不断下降，更有甚者，部分中小银行盲目追求规模扩张和业务拓展，降低业务门槛甚至违规操作，使其显性和隐性风险都不断累积。麦肯锡关于中国银行资产质量的研究报告指出， 在调查的40家银行贷款组合中，34家出现集中度风险，其中9家贷款组合属于高集中度风险，均为中小银行。不仅如此，中小银行在风险管理方面，投入不足、意识观念薄弱，与大银行有较大的差距，无法在高效收集客户数据信息的基础上有效识别潜在风险，制定科学的风险防控机制，在风险暴露出来时，也缺少有效的风险管理手段和应对之法。
中小银行零售转型政策建议
1.深化地缘优势，做精本地服务
中小银行相较于大型银行更加了解本地零售客户的软信息和潜在需求，机构设置更加扁平化，决策链条短、反应灵活，所以在零售客户的竞争上中小银行更有优势。基于此，中小银行应该在充分利用各方资源的基础上，进一步深化地缘优势， 深挖本地服务，围绕本地零售客户的需求特点，通过调整信贷投放额度、延展生活场景、优化利率定价策略等方式，精益求精的服务本地客户，形成本地业务生态系统。立足地方、反哺地方，加大对地方经济发展的支持，以进一步建立与地方政府的关系，更大程度放大自身优势。
2.确立特色化、差异化发展战略
从国际银行业发展的经验看， 银行业在经过同质化竞争后会进入专业化发展阶段，而专业化方向又细分为同业专业化、零售专业化、小微专业化。结合当前中国金融监管导向以及中小银行牌照和自身规模的现实情况，零售专业化和小微专业化契合中小银行的特点， 不仅可以节约投入成本、降低资本消耗，还可以避免放大牌照短板劣势，实现可持续发展。因此，中小银行应从跟随和模仿大银行转向特色化、差异化发展策略。立足于区域性金融机构的定位，充分发挥业务审批灵活、地缘优势突出等比较优势，为本地小微客户提供一站式、专业化的金融服务，占据细分零售领域的制高点，构筑具有区域特色的差异化经营战略，逐步形成“小而美”的竞争优势。
3.构建数字和传统全渠道体系
渠道为王一直是零售的商业秘诀。传统的银行零售业务主要依托物理网点开展，以银行卡、信用卡等手段获取客户资源。然而，零售银行的转型应该构建适应当下需求的全渠道体系，将传统渠道和数字渠道有机结合，形成协同互动和优势互补的新格局。一方面，传统网点仍然是中小银行开展零售业务的重要阵地。波士顿咨询在《The Bionic Bank》报告中指出未来客户更希望获得数字和人工相结合的体验，因此，推动存量网点向智能化、标准化服务转型显得尤为必要， 实现科技创新与线下服务相结合，将标准化的零售业务迁到自助渠道和线上渠道，不仅降低投入成本、提高业务效率，也改善客户体验。另一方面，通过精简化、集约化的数字渠道弥补传统网点布局不足，最终构建网上银行、移动银行、直销银行等多元化数字渠道，与传统网点融合形成交叉互补的全渠道体系。
4.科技加持提升风险管控能力
零售业务客户基数大、分布零散，而且业务办理门槛低、流程简单、单笔利润有限，如何以低成本快速有效识别客户信用度是中小银行风险管理的基础性问题。金融科技的发展和应用成为风险预警、防控和处理的重要手段。大数据可以把中小银行客户的基础信息、资产信息、信用记录等信息进行结构化处理，在反欺诈管理、信用风险监测和合规监管等操作风险识别和管控中广泛应用。区块链技术加快征信系统的建设，中小银行也将受益于数据信息的共享，从而依托完善的征信体系开展贷前调查、贷中审批和贷后管理工作，最大程度地度量和管控风险。
5.搭建精简适配的工作团队
中小银行的组织架构搭建、人员配备应该与银行规模以及零售业务特色相匹配。精简组织架构是国际零售银行成功转型的经验，也与中小银行自身的现实情况和零售业务的特点天然契合。层级设置上， 倾向于扁平化的组织结构，减少中间层级，不仅缩减中小银行人力投入和管理成本，而且保证管理层和执行层零距离交流，使团队应变更加高效灵活。人员配备上，从中后台向前端倾斜，相应地精简中后台数据维护处理人员，增加前端顾问咨询人员，在更多的交流互动中， 以贴心的服务留住客户。
作者单位：邮政科学研究规划院金融研究中心/中国社会科学院财经战略研究院