陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
“虚职”，这是公司治理中颇具意味却疏于研究的特殊治理职位。不少公司特别是大公司，大多设置有一些“虚职”，常见的就有顾问、资深专家、名誉主任等等。既然是“虚职”，其头衔和待遇的意义，通常重于治理职责的安排。在很多情况下，拥有“虚职”的人，是完全没有治理职责规定的。例如“顾问”，社会上听到的调侃说法就是，“顾得过来就问，顾不过来就不问”和“想问就问一下，不想问就不问” 等。那么，“虚职”是不是完全没有治理价值？
观察表明，公司设立“虚职” 的情况和原因，大体有三个方面。
一是表彰或肯定某人的贡献， 但没有实际治理职位可安排， 或实际治理职位并不适合这类表彰或肯定，设立“虚职” 来解决这个问题，就是较好的选择。这种情况下的“虚职”，相当于“荣誉称号”，公司给予一定的经济待遇提升（ 如享受某种较高职级的收入） 和声誉张扬安排（如大会表彰并发给证书等），可以称之为“荣誉虚职”。
二是平衡治理关系，通过设立一些“虚职”，以名誉、待遇等的满足， 缓和实际治理职位“稀缺”的矛盾。公司的实际治理职位，是不存在“绝对稀缺”的， 但时常会有“相对稀缺”产生，即某些职位会出现两个或多于两个的“竞争者”。“虚职”的安排，增加了“职数”，是一种常见的消解这类矛盾的较好方法。实践看到， 许多公司安排的“虚职”，就是这种类型。这也表明，治理职位“相对稀缺”的情况在公司中还是较为普遍的。可以称这类“虚职”为“平衡虚职”。
三是辅助治理需要，但没有实职空缺可以安排，或实职安排难以有灵活性时，设立“虚职” 来达到协助某些治理事项的目的， 也就顺势而成。这类“ 虚职”属于“有为之位”，类似于“助理”。但与“助理”不同的， 是它通常并不局限于“协助”某个固定的“主位角色”，而是可以在较为广泛的领域参与公司治理。如“资深专家”，既可以协助相对固定的某个主要治理者，又可以根据需要，服务公司的某个领域甚至于整个公司。鉴于这类“虚职”实实在在地介入到了公司治理之中，可以称其为“治理虚职”。
一般来说，公司治理中的职位安排，实职必须具有职责的明确性，“虚职”则应当具有正向的激励性。这是公司治理的内在要求，也是公司治理的一种境界。观察看到，不论公司治理高层是否清晰地意识到了这一点，实际的运作大都是遵循这一要求的。但是， 公司高层“意识到”和“没有意识到”是存在巨大差别的。许多公司的实职、“虚职”设置看起来大致相同，实际产生的效能却大不一样，个中道理其实很简单。在“意识到”的格局下，实职的职责安排将更为切合实际，也就能够确保公司治理的权责到位、程序完备和基本效率；“虚职”的正向激励作用则更为彰显，“虚职位者”会更为积极地发挥个人的主观能动性，支持、协助、配合实职，实现公司治理的整体目标。
可见，“虚职”的设置如果可以达到某种“正向激励”的作用， 它在公司治理中的价值，就是确定无疑的。换句话说，从公司治理的角度来讲，“虚职”的设置是否有价值，就看其能否产生“正向激励”，以及能够产生多大、持续多久的“正向激励”。这是判别“虚职”治理价值的基本标准。所谓公司治理高层“有意识地”进行“虚职”的设置，实际上就是按照这样的标准，主动有为地来考虑这类职位的安排。
先看“荣誉虚职”。这种“虚职”的核心所在，是“荣誉”和连带的某些经济待遇，以及精神上的满足。由于它是从表彰或肯定某人的贡献角度来设置的，依常理而言，对于被表彰者或被肯定者，以及潜在的贡献者，都是有“正向激励”作用的。然而，实践中看到， 这类“虚职”设置中较为普遍的问题，是“一锤子买卖”式的安排， 弄一次算一次，制度化和持续化的程度很低，结果使得这种“虚职” 的“正向激励”效应大为消解。偶尔赶上了的，觉得是碰到了“运气”；没有赶上的，则不只是觉得“运气差”，时常还有某种或大或小的“负面情绪”产生——他们往后大概率是不会再如此地去贡献了。更重要的在于，对于那些潜在的贡献者而言，“前车之鉴”不可能不产生影响，本有可能出现的一些贡献就很容易在萌芽阶段自我掐灭掉了。就此来看，“荣誉虚职” 最好的安排，是制度化和持续化， 只要类似的贡献出现，就应当给予相当的“虚职”肯定。否则，这种“虚职”于公司治理，即使无害， 也没有什么益处。
再看“平衡虚职”。这种“虚职”在公司治理中很常见，也较为复杂。当“相对稀缺”的实职配有相应的“虚职”后，“竞争”同一实职的多人就“有实有虚”地各得其所，剑拔弩张的局势迅速得以缓和。实践来看，“平衡虚职” 能否真正达到最佳“平衡”的目的，产生积极的公司治理价值，一方面在于“得实职者”是否名至实归，另一方面在于“得虚职者”是否能够得到激励而有所作为。梳理许多案例表明，“平衡虚职”设置中存在的突出问题，不是“得实职者”如何不得力（绝大多数能够很好地履职），而是“得虚职者”仅仅得了个头衔和待遇，却没有得到施展才能的空间——恰恰这些“得虚职者”大多是实职的强大“竞争者”，他们所期待的，是较大的治理职责和担当，以展现个人能量，实现人生价值。如果说，“平衡虚职”只是一种头衔和待遇的“安抚”，没有治理职责的配备， “得虚职者”就难以获得“正向激励”。结果，他们要么甘于享受“虚职”的荣光，饱食终日，无所作为；要么抱负远大，不甘现实， “拍屁股走人”，另寻公司发展。在这里，“平衡虚职”治理职责的赋予，无疑是问题的关键所在。
最后谈谈“治理虚职”。由于这种“虚职”是“名虚实不虚”， 承担了实实在在的治理职责，通常而言，明确的职责本身就是一种“正向激励”。换句话说，如果这类“虚职位者”没有履好职，没有担负起相当的责任，他就不配这个职位。再换句话说，这里面有种内在的力量驱使他、激励他，努力去完成既定的治理任务，“在其位， 谋其职”讲的正是这个道理。实践看到，“治理虚职”方面存在的主要问题，是“虚职位者”无奈地承担了相当于实职的职责，甚至于超过实职的职责，却只有“虚名” 相伴。这种不对称的格局，必然导致“虚职位者”履职的积极性受到挫伤，治理的效率和效益难以得到保证。因此，“治理虚职”设置若要达到较为理想的治理价值高度， “虚名”和“实际职责”相配的对称性安排，是万万忽视不得的。
如果将上面三种类型的“虚职”，按照它们和实职关联的松紧远近来排序，显而易见，“治理虚职”离实职最近，因为它就是为了辅助治理需要而设置的； “ 平衡虚职” 次之； “ 荣誉虚职”最远。在这个视角上，“虚职”设置的公司治理价值，其实就是“虚职”对于实职的关系问题，就是“虚职”获得的“正向激励”是否能够助力、助益实职的问题。由排序可知，越是靠近实职的 “虚职”，越是应当明确其治理的职责；越是远离实职的“虚职”，则越是应当彰显“荣誉”的纯粹性。这是一条公司治理中普遍适用的“虚职”设置原则。或许，在公司治理实践中， 会有远不止上面谈及的三种“虚职”设置的需要，但有了这一设置的原则，“虚职”的治理价值就有了基本保障。
需要着重指出的是，对于那些靠近实职的“虚职”，它们面临的关键问题，就是与实职不尽相同、不宜重叠和更不能超出的职责界定。无论如何讲，“虚职” 究竟还是落点在“虚”字之上， 承担一定的职责无可厚非，但职责边界的不清或是过界，都是对“虚职”设置中“正向激励”的不同程度否定，本应有的治理价值很可能随着“虚职位者”的不愿作为而飘散在风中。