陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
人类的思维有种自然“向善” 的倾向，总是从最好的角度、以最高的标准去看待自己认同的事情。例如，说到团队，认同者普遍认为，那一定是目标一致、精诚团结、默契合作、甘于奉献的“正能量”人的组合。相应地，就有团队成员“同心、团结、合作和奉献” 的“团队精神”一说。这种观点潜含的逻辑是：团队和“团队精神” 不可分离，缺乏“团队精神”的团队是不可能获得大的成功的。从社会生活实践来看，这种逻辑得到了许多经验事实的支持——中国女排这支团队多次登上世界大赛巅峰， 塑造了“女排精神”；中国男足多次在世界大赛中铩羽而归，“男足精神”仍然在我们的盼望之中。
在公司治理中，出于战略、业务、产品、创新和竞争等的需要， 会产生各种各样的团队。实践看到， 所有的团队在构建之初，并不就是同心的、积极的、正向的，因为团队运作还没有开始，当然更谈不上所谓的“团队精神”。换句话说，“团队精神”，不是团队组成或存在就天然有的意识形态，而是需要经过团队运作过程去塑造的精神文化成果。在这个意义上讲，对于一个团队而言，“同心、团结、合作和奉献”的“团队精神”，既是实现团队工作目标的内在驱动力，它是工具性质的；同时，它也是团队运作中追求的对象，或者说另一个目标，它将对整个公司治理产生久远的“正能量”。
可见，从公司治理来看团队， 构造和运作它的内在要求是双重的：一是团队工作目标的实现，二是“团队精神”的塑造。然而，大量案例表明，团队工作的目标，通常被摆放在至高无比的位置上，齐备资源，全力以赴；“团队精神”的塑造，则被作为可有可无的东西，听其自然，有自发产生者接受，无自发产生者不去催生和塑造。事实上，公司治理中的团队无以数计，真正具有“同心、团结、合作和奉献”精神的团队并不普遍。公司治理中的“团队精神”仍然是稀缺的。这一点，与我们不加长期观察和分析的“经验感觉”，大不相同。
“团队”是一个笼统的概念。出于讨论的方便，也是公司治理中常见的组织形式，我们选择为特定工作目标而来，从公司各部门调集人员，在一段时间里组成的专门队伍，定义为“团队”。例如，开发某个新产品，更新某个IT项目， 推进公司上市等，通常都通过建立“团队”来完成。由于这一定义包括了“团队”的组建、运作，以及工作目标完成的全过程，具有一般团队的特征，通过对它的观察分析，能够很好地理解各种类型“团队”的运作，特别是“团队精神”的演化过程，为建设优秀的“团队” 和塑造“团队精神”提供思路。
先看“团队”的组建阶段。任何“团队”的组建，都是在明确的工作目标要求下发起的，组建者会以“目标” 为导向， 寻找合适的队员来组成“团队”。基于队员从各部门调集的现实，观察看到，大部分公司的这些部门，不愿意将最优秀的人才“输出”给新建的“团队”；相当多的公司这些部门只愿意“放出”能力较弱的人员；有些公司这些部门则将工作量相对不饱满的“闲置人员”提供出来。结果是，许多公司新组建的“团队”，队员整体能力状态平平，有些甚至较为低下。新建“团队”首先面对的困难，是队伍的整齐程度较差。组建者的第一要务，是与各部门“博弈”，争取得到尽可能合意的队员。
这个阶段加入“团队”的队员，心态较为复杂。部分队员有着对新“团队”的较大期盼，这是新机会，当然也面临新挑战；部分队员对未来抱有不确定的忧虑，特别是“团队”任务完成，有些队员还要回到原部门去，很容易令他们产生“新团队可能无所得，原部门机会也丧失”的担心；部分队员则会从观望开始，以一种不在乎、无所谓的态度，视“团队”的发展来调整自己的心态和行为。总体来看，这个阶段队员的主流心态相对犹疑，对个人在“团队”中是积极而为，还是随波逐流，基本不成型。应当说，这是下意识催生“团队精神”最好也是最困难的时候。凝心聚力，鼓励期盼，消解疑虑， 在构造较为完整“团队”的同时， 催发“团队意识”和“团队认同感”，成为了组建者的又一要务。
“团队精神”的催生和塑造是需要基本物质资源的。观察看到， “团队”组建之初，不同“团队” 的基本资源配置差别非常大，有的充裕，有的大致可以保障，有的严重不足。经验证明，“团队精神” 的催生和塑造，并不与组建资源的多寡成正比，一些“团队精神”强大到“攻无不克”的团队，组建之初资源匮乏，却无碍精神力量的集聚。即使如此，运作“团队”起码的物质条件是必须的，否则“团队”都形不成，也就遑论什么“团队精神”了。组建者在这一阶段的第三要务，就是努力谋求较好的物质资源基础。
正是因为这“三大要务”的存在，公司治理高层选定优秀的“团队组建者”便是重中之重。从大量“团队”正反两方面案例看，组建者必须具有宽阔的战略视野、综合的领导能力和较高的人格魅力，以及对“团队精神”的深刻认知和实践体验。显而易见，这里对组建者的要求，有些理想化，但作为标准，这些基本的要素是不可或缺的，尽管组建者不一定能够在所有要素上都达到很高的境地。
再看团队的运作阶段。组建之初奠定了较好的基础并有“团队精神” 的萌芽，团队就将顺畅地进入到完成工作目标和塑造“团队精神”的阶段。所有团队的共性在于，它们都将工作目标放在最重要的位置，不同的是团队的领头人对“团队精神”有自觉和不自觉的培植之分。“自觉的” 领头人通常在以下四个方面做得较为突出，“团队精神”的塑造成型与这些方面关联度非常高。领头人也正是这样来运作团队，最后成为团队成员拥戴的“领袖”。
一是规则至上。规则是“团队”的生命所在。它将包括“团队领头人”在内所有成员的个人发展、利益诉求和言论行为，归集到了“团队”的整体运作要求之中。说它“至上”，就在于所有团队成员，无一例外地只能活动在规则允许的范围内，这将“团队”这个集体，真正地置于团队成员个人之上，是“团队精神”塑造的根基所在。在这里，“团队领头人”对规则的敬畏和认真履行，显然具有举足轻重的价值。
二是奖惩分明。“团队”运作是由具体工作组成的，按照“团队” 规则的要求，将奖优罚劣融入到工作之中去，这不只是维护规则的严肃性，更是突出“团队”的价值导向， 将“团队”工作任务和“团队精神” 塑造高度结合起来，潜移默化地凝聚起一种巨大的精神力量。
三是精神激励。精神激励时常有着物质激励无法比拟的持续影响力和宽广覆盖面，对那些有助于“团队”建设和“团队精神”塑造的言行，智慧的“团队领头人”都会给予某种形式化、仪式感强的表彰、渲染和张扬，既激励受表彰者，又感染其他团队成员，“团队精神”由此而倍加厚重。
四是躬体力行。“团队”由“团长”和“团员”组成。“团长”对于战略事项、关键事项和艰难事项的亲力亲为，有助于所有“团员” 的团队认同感增强，并且富于战斗力。如果说，“团队精神”是每个“团员”应当形成的意识形态， 那么，“团长”还必须附加上“团队领袖”的理念，以自己的独特言行，体现出“团队”的整体性和“上下同欲”的精神共鸣。一句话，“团队领袖”是“团队精神”最典型的代表者、示范者和实践者。
最后看团队目标完成的阶段。这是被大量公司忽略不计的阶段。工作目标完成后，“团队”奖励的兑现、优秀者的升迁、成员的去向，甚至于“团队”工作的文字总结，大多有所安排，但对于“团队”运作中“团队精神”的概括、提炼并外在形式化，着实找不到多少有价值的案例。许多优秀团队惊世骇俗的运作经历，以及相伴而生、而长的“团队精神”随着“团队”的解散，消失在公司历史的长河里。在团队和“团队精神”主题下，如果要问，公司治理存在的普遍又重大的问题是什么，那么，不对团队运作结束后的“团队精神” 进行总结和推广，首当其冲。现在是高度重视这一问题的时候了。