谢科范 刘姿媚
企业危机是企业发展中既面临危险又存在机会的转折点。企业危机具有隐蔽性、突发性、紧迫性、破坏性、舆论关注性等特征。危机管理是企业预防和应对各种危机情景所进行的管理活动，包括规划、调整、决策、应对、处置等环节。在全球经济一体化与保护主义并存的时代，企业管理环境与市场经营的不确定性加剧，企业在生产经营中面临着越来越多的威胁和机会， 危机管理可能会由例外管理变成常态管理。
作为一家全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，华为所取得的巨大成功离不开其独特的危机文化和全面的危机管理。与一般企业把战略管理置于首位并辅以风险管理的范式不同，华为公司把危机管理作为基石，而战略管理与企业文化基于此衍生而成。华为管理危机的机制贯穿于从研发到市场的每一个运营环节，华为的危机意识自上而下地渗透于每一个员工的思想与行为之中。华为的危机管理可望成为中国式管理的典范，其基本架构可归纳为五论：冬天论、凤凰论、天鹅论、阳伞论和备胎论。
一、冬天论
2000年，华为的总销售额和利润分别为220亿元和29亿元，高居全国电子百强第一位。在企业发展呈现莺歌燕舞态势时，任正非居安思危，对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话，提出：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。” 他提醒并号召华为关注危机、研讨危机，倡导管理革新以应对危机；并以冬天隐喻危机，提出为行业冬天、企业冬天多做准备，“未雪绸缪”。果然，2001年通讯行业的寒冬翩然而至。由于华为早已备好越冬的棉袄—现金流，因而安全越冬。同时，华为实施“燕南飞越冬”的候鸟式策略，转往海外开疆拓土，成功切入到国际化发展轨道。任正非还分别在2004年、2008 年、2010年、2017年预警冬天即将到来，要求华为人要能随时接受冬天的考验。因此，即使华为确实又遭遇多次危机，经历多个冬天，但都成功过冬。在任正非大喊冬天的这些年里，华为在大踏步地发展， 在国内国际市场上表现优异，成果丰硕。冬天论已成为中国式危机管理的代表性理论，其来源于实践， 肇始于华为。
（1）行业总会有冬天
《华为的冬天》提及：“失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法， 这是历史规律。”行业会由于供求关系变化、周期波动、内部嬗变、跨界打击而经历从生长到衰退的发展演变过程。行业的发展受到政策、市场、监管等因素的影响， 在演变过程中不可避免地会面临各种危机，遭遇行业的冬天。企业如果能平稳度过行业冬天，就可能逆势生长，冬天只是行业生长周期中的一次波动；如果不能熬过冬天， 企业则很有可能由此步入衰退期， 甚至逐渐解体消失。2008年三聚氰胺事件让奶粉行业陷入寒冬，此后十年，国产奶粉企业在不被消费者信任的恶劣市场环境中谋求生存， 步履蹒跚。方便面行业在2012年迎来冬天，多次爆出的质量事件和企业的价格战比拼，使得许多方便面生产企业市场销量连续多年下跌。2018年，伴随着“阴阳合同”和“明星纳税”的舆论风波，中国电影行业遭遇了市场和资本双双退热的冬天；部分影视上市公司股价大跌，市值蒸发，电影项目、公司均出现融资困难。这些行业遭遇的危机，暴露了深藏的问题，让行业走到了一个转折点，迫使行业必须向良性发展转变。
（2）冬天之后就是春天
对任一行业、任一企业来说， 危机既可能意味着失败和损失，但也蕴含着机会。危机是危险与机遇的混合体。危机有其突发性和破坏性，有失败的可能性，如果未能事先预防、及时应对，则可能导致企业遭受严重的损失。同时， 危机中有转机的可能性，企业若能运用正确的危机管理策略，不仅能最大程度上减少损失，而且有可能从危机中发现问题，优化调整，赢得社会公众的信赖与支持，走上一条高位重生之路。1997年，亚洲金融危机爆发，社会经济萧条，华为抓住海外发展的机遇，成功开拓俄罗斯市场和拉美市场。2001年，华为遭遇通信行业的冬天，在危机中选择全面开拓海外市场，成功在东南亚、中东、非洲、北美等区域开展业务，为日后在海外的发展奠定基础。“华为没有成功, 只是在成长。”哀兵可胜，而任正非冷静的自我否定和超前的危机意识，促使华为不断调整、优化和完善业务流程及调整战略方向，整合内部资源和优势，在冬天来临之前，早早穿上了厚实的棉衣，平安过渡到春天并实现新的发展。
（3）不要死在春天的前夜
企业危机总是突然而至的，同时极大可能会给企业带来不可估量的损失。危机发生后会迅速爆发和蔓延，是因为有大量不确定的不良影响因素共同作用。从风险管理的角度分析，企业危机的产生其实是一个风险或多个风险逐步累积的过程，如果风险在累积的过程中没有得到有效的控制，风险累积到一定程度后就可能会爆发危机。因此， 企业危机管理重在坚持。在危机发生之前，要坚持实行危机预防管理，将危机扼杀在摇篮。当危机出现后，其紧迫性会给管理带来严峻考验，要在困境中坚持，竭尽所能采取控制措施，减少危机带来的损失。黎明前的夜是最黑暗的。度过严寒的冬天后才会有暖和的春天。
（4）企业越冬要“未雪绸缪”
危机常常在企业没有准备的情况下突然出现，并且会迅速爆发带来紧迫性，留给管理人员采取相应措施的时间非常有限。一般来说， 在危机爆发之时，管理人员要临时做出控制危机的有效决策，是非常有挑战性的。当危机失去控制后， 企业的经营和声誉等多个方面都会受到严重的负面影响。危机管理必须以预防为主。危机预防主要是管理人员针对可能会发生的危机情况拟定管理计划，提前采取预防措施降低危机发生的可能性。企业危机预防要强化风险与危机预控意识。构建有效、完善的危机预警应急机制十分重要。不仅管理者应该居安思危，在战略方向上防御危机，更应有全员参与的危机预防机制，强化员工的危机意识，在日常工作中发现危机风险，从源头消灭危机。
（5）冬天会多次光临
2001年，华为平安度过了通信行业的冬天。然而，在2005年、2008年、2017年、2019年等多个时期，华为又遭遇了或大或小的企业危机，在对抗严寒的过程中不断成长。冬天反复会来，只是以不同的方式而已。在任正非的带领下，华为的危机管理持续多年，从未中断，并形成了企业独有的危机管理文化。持续的危机管理过程中， 产生了以《华为基本法》《活下去是企业的硬道理》《华为的红旗能打多久》《华为的冬天》《北国之春》《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》《从泥坑中爬起来的是圣人》等为代表的企业纲领或主题讲话，真正形成了全企业、全员工、全业务的危机管理机制，在华为企业发展中发挥了重大作用。
二、凤凰论
2018年1月17日，华为开展了一场开放式的自罚大会，题为“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”。有失误和亏损经历的管理干部接受公司问责，公开深刻反思所犯错误，并宣誓重创辉煌。烧不死的鸟是凤凰，有两层含义：自我批判和浴火重生。凤凰之烧，是华为历练、留存管理干部的准则，也是一种挫折文化。在华为，中高层管理者犯错后会被降级，但只要在新岗位上表现出色，就会被重新提拔起来；普通的鸟受火烤可能被烧死，但烧不死的鸟要么本身就是凤凰，要么就会烧成凤凰。经历凤凰之火浴，员工和管理者经常地自我批判和自我纠偏，发现问题，改正错误，形成一种常态化的危机意识和全员化的危机管理。正是这种全员危机意识，使华为能够在发展方向上不走偏。
（1）剩者为王
“物竞天择，适者生存”， 是大自然不变的法则。华为的领导者遵循这一法则，并将其与企业危机管理相融合，铸造了绩效考核末位淘汰的工作体系，激发了员工的危机意识和工作动力。作为员工，需要时刻保持危机感，努力工作，做出成绩；也需要面对困难不放弃，面对挫折不气馁，坚持就是胜利。作为企业，更需要常态化危机管理工作，自我纠正错误方向， 自我强化竞争力，在激烈的行业竞争中生存发展。“烧不死的鸟终成凤凰”，只要员工和管理者都抱有危机意识和不放弃的精神，跌入泥坑后迅速爬起来，企业就会人才辈出、发展腾飞。
（2）愈挫愈勇
2000年，华为的研发体系召开了一次规模庞大的“呆死料大会”。会上，由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及产品出现问题后前往维修的往返机票，被包装成了特殊的奖品，发给相关产品的负责人，激发他们对产品失败的羞耻感和重新修正的勇气。从1996年“市场部大辞职”，到2000年的“呆死料大会”、2013年市场大会颁发“从零起飞奖”，再到2018年的“烧不死的鸟是凤凰”，华为的这一系列活动，反映了企业强烈的危机意识—工作中小小的错误很有可能引发巨大的失败和危机，必须直面错误，严防危机。华为人愈挫愈勇的精神让华为的产品变得更稳定可靠，让华为的发展更加快速有力。
（3）愈挫愈强
在“烧不死的鸟是凤凰”专题会议上，任正非表示，“跌倒不算什么，会犯错也是正常的，只要能够扛得住压力，及时改正，朝着正确的方向走就是可行的。华为能够走到今天，就是一直遵循这个原则， 在千锤百炼中度过的。”历经三十多年的发展，华为就像一只经过淬炼的大鸟，不断地迎接挑战，也不断地战胜危机，如同凤凰重生，在淬炼中变得强大。在企业的发展过程中，危机是不可避免的，在逆境中生存下来后，汲取经验，会变得更强大。企业要有这一信念—只要没有被打死，只要剩下一点血， 满血复活后会更加强大。
三、天鹅论
华为总部前面的湖里养着黑天鹅，养黑天鹅应当有一定寓意。任正非在讲话中提到，“国际黑天鹅事件群发，全球市场会产生我们意想不到的波动，我们严格的内、外合规还没有完全建立，运营的有效性、财务的健康性还有待完善。” 黑天鹅事件一般是指会引起市场连锁负面反应甚至完全颠覆的难以预测的、不寻常的事件。任正非拥有超强的危机意识，警示国际市场是混沌不可预测的，要警觉国际范围内的黑天鹅事件。2019年，华为真的遭遇了黑天鹅事件—美国总统特朗普动用国家紧急状态法，将华为及其70家附属公司列入“实体清单”，不顾道义和商业规则全面打击华为。
（1）不要对黑天鹅视而不见
黑天鹅存在于各个领域，无论是政治、经济还是企业经营、个人生活，都可能面临黑天鹅事件。英国脱欧、“9·11”事件、美国次贷危机、酒鬼酒“塑化剂风波”、三聚氰胺事件、渤海钢铁破产重整、2008年中国雪灾都是典型的黑天鹅事件。黑天鹅事件具有稀有性、冲击性和事后预测性。对企业而言， 一方面，世界政治、经济形势风云变幻莫测，身处全球化环境中的企业极易遇到难以预测的地缘政治风险，进而遭遇黑天鹅事件；另一方面，企业治理不当也易引发后果重大的黑天鹅事件，财务造假、信批不实、产品安全、污染事故等是企业最易引发黑天鹅事件的不当活动，应当注意防范。
黑天鹅事件难以预测，因此企业必须要有危机意识，时刻警惕危机事件的发生。要提高从领导者到管理者到员工的全员危机感知能力，建立全员动态危机管理机制。从风险出现到危机形成，危机事件对企业发展的影响程度会不断加深。当企业内部全体成员都对危机现象进行动态管理时，许多危机在具有征兆期间，即可被有效控制。波音公司制作了公司倒闭后的情景影片，影片中管理人员离职，生产线工人无事可做，生产厂房被卖。影片对员工产生了巨大的震撼，强烈的危机意识促使全体员工努力工作，不断创新，使公司始终保持强劲的发展势头。波音公司的案例说明，一个企业想在变幻莫测的市场环境中生存发展，企业上下都必须提高危机感知能力，时刻防范各类危机。
（2）不要低估黑天鹅的伤害力
华为2019年的黑天鹅事件不同于一般的危机事件，美国调动了国家的力量和资源打压华为，禁止美国企业购买华为产品，同时限制华为购买美国企业生产的零部件。一个世界大国封杀中国的一家民营企业，这是多么令人难以置信的小概率事件；而一家企业受到一个国家力量的全面封杀，这个打击也是毁灭性的。幸而，居安思危的华为早就在设想，如果美国供应商不再提供服务这一小概率事件发生，企业将如何生存。于是，华为在十几年前便开始推进“备胎”计划，自主研发生产芯片。华为还在研发开发、业务连续性等方面进行了大量的投入和充分准备，所以才使得在黑天鹅事件发生的极端情况下，公司经营并没有受到大的影响。
（3）把黑天鹅困在“咖啡杯”内
任正非曾表示，即使有“黑天鹅”，也只能在华为的“咖啡杯” 中飞。在企业的发展进程中，很难在事前预测何时何处会遭遇黑天鹅事件。首先，企业管理人员心中要一直惦记着黑天鹅，尽可能早地察觉和消灭黑天鹅事件的诱因，不让黑天鹅飞起来捣乱。其次，如果黑天鹅还是飞起来了，就要想应对措施，将其控制在预设的 “咖啡杯” 或“天鹅湖”，尽量减少黑天鹅带来的损失。黑天鹅事件的破坏性是巨大的，但也并不是没有控制的方法，如华为的“备胎”计划，就在很大程度上控制住了黑天鹅乱飞引起的破坏。
四、阳伞论
任正非在与微软总裁和思科CEO聊天时谈到：“我左手打着微软的伞，右手打着思科的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流？”华为尽管有自己的麒麟芯片，但大量芯片从美国进口，还必须运用谷歌的安卓系统。任正非的阳伞论是很好的解释。这个阳伞的保护机制就是成本、价格和合作关系的维系。不过，在这次特朗普宣布禁令的背景下，华为的阳伞被拿掉了。华为要避免被晒， 就必须自己撑起一把自己的伞。
（1）要善用产业链分工这把阳伞
在当今经济和技术全球化的背景下，华为在某些核心领域的业务仍然要依赖与其他企业的合作， 形成了彼此间相互依存和发展的关系。在阳伞下能够获得某种意义上的风险防护，获得成本优势和专业化分工益处。包括华为芯片在内的创新成果，也始终建立在利用和共享全球科技创新资源的基础之上。“我并不反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。”
（2）阳伞撤了必须自己会造伞打伞
当美国宣布对华为的禁令后， 华为拿出了在十几年前开始自制的阳伞—海思芯片。华为这一“备胎”计划在很大程度上降低了供应商断供带来的不良影响。对海思芯片的定位，任正非曾明确表示即使内部几十年不用海思的芯片，为了不受制于人，也得坚持做下去。2019年8月9日，华为召开全球记者大会，鸿蒙操作系统成为大会热点。鸿蒙操作系统是面向未来5G物联网开发的一种全新的、独立的操作系统，能够兼容诸如智能手机、自动驾驶、工业自动化、印刷电路板、交换机以及数据中心等。华为多年前坚持自主研发芯片和OS操作系统就是自造阳伞，预备在太阳曝晒的危机情景下也能稳定发展。现在，华为已基本做到了既不打微软的伞，也不打思科的伞。
五、备胎论
2004年10月，海思半导体有限公司成立，前身是创建于1991 年的华为集成电路设计中心。任正非对当时的华为工程师何庭波说，“ 我给你四亿美金每年的研发费用， 给你两万人。一定要站立起来， 适当减少对美国的依赖。”近年来，海思的“四大芯片天王”：“麒麟（手机处理器）”“巴龙（基带芯片）”、“昇腾（云端芯片）”和“鲲鹏（服务器芯片）”等芯片，早已经在安防、手机处理器、人工智能等多个领域稳稳占据市场。2019年5月， 禁令之后，何庭波致信员工：多年备胎一夜转“正”，今后要科技自立。华为的“备胎”计划十五年如一日，培育人才，创新技术，得以在危机爆发时力挽狂澜，助华为在被封杀中立于不败之地。
（1）胎备于未破之时
备胎论的核心思想是坚持底线思维，保持忧患意识。“为之于未有，治之于未乱”，企业必须居安思危，才能谋长远发展。首要一点是对自身的短板有清醒的认知， 不能被一时、一地、一事上的成功遮蔽了眼睛。对华为来说，使用美国的芯片和操作系统，有成本优势和专业化分工益处，企业发展获得了成功。但是，这两项核心技术一直是华为的弱点，正是认识到这一点，才有了华为的“备胎”计划， 奋起直追。如果只顾眼前，缺乏布局未来的自觉和行动，等到“胎坏了”才考虑，那么企业连生存都会成问题。
（2）做极限生存准备
2004年，华为启动“备胎计划”。2012年，华为成立了专门负责创新基础研究的“诺亚方舟实验室”。任正非曾提到，“如果他们突然断了我们的粮食，Android 系统不给我用了，芯片也不给我用了，我们是不是就傻了？”华为很早就做出了极限生存的假设，如果有一天，所有美国的先进芯片、操作系统和技术都不可获得，那时华为该如何才能活下去。这是一个顶级危机假设，是黑天鹅事件爆发假设，也是极寒长冬假设。华为不仅做了危机假设， 更是做好了在顶级危机下生存的准备，这就是华为的成功之道。
（3）备胎需实时更新
华为的“ 备胎” 计划其实是一场技术创新攻坚战。创新从来不是某个员工的战斗， 也不是三两天的奋发， 而是一场艰苦的持久战。海思的初代K系列芯片问世时，因发热量太大、兼容性问题等惨淡收场。此后，华为十几年如一日坚持不懈攻克技术难关， 不仅投入时间和金钱进行维护，更舍得下苦功夫去不断更新。直到2013年，海思才成功实现盈利。“备胎”之核，关键在于“质”。只有持续地维护和更新，“备胎” 能在关键时候用得上，应对得了危机事件的考验。
（4）备胎要一体配套
华为公司一贯秉承“科技自立”“质量优先”等理念，勇于占领5G领域制高点，全力攻克芯片替代等核心难题，敢于让“备胎” 挑起“大梁”，最终兑现了为客户持续服务的承诺，确保了公司主业的战略安全。更重要的是，备胎需要硬件和软件一体配套。在今天的技术市场，系统、芯片、软件、应用等紧密咬合，对应着每一位市场用户的使用习惯，已经划分出一个个完备的生态系统。因此，华为的“备胎”计划不仅包括芯片，更是涵盖了操作系统的研发，构筑起自己的生态系统，也逐步加载大量好用的应用，培养起消费者的使用习惯，稳步占领市场份额。
作者单位：武汉理工大学管理学院