陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
在公司治理中， “ 主持工作”这种现象有着较强的“中国特色”。它通常是指，一个治理制度完备的公司在正常运行时，安排由非主要治理职位者，承担主要治理职责的情形。这就是我们时常听到的“他是主持工作的副职”等一类的说法。鉴于“主持工作”在我国公司中具有治理的常态性、制度性和一定程度的普遍性，这种情形是值得认真研究的。
在国外公司的治理实践中，我们很少见到这种情形。即使有，也是公司出现重大经营状况，面临股权转让、合并，或倒闭、重组等非正常情况下，临时指定“主持工作者”维护日常运转的短暂过渡，相当于“看守内阁”，而不是正常公司运行中的一种“制度”安排。
观察看到，“主持工作”有两种类别。
第一种类别，“主持工作者” 名为副职，前面有挂名的正职存在， 但“主持工作者”实际行使正职的职责。例如，在一些大型集团公司中， 集团高层的治理者常常在子公司挂名正职，但子公司正职的实际职责， 都是由子公司的“第一副职”来履行的。这种类别的制度性很突出， 这里的“挂名正职”和“主持工作者”大多有明确的制度规范，是公司治理制度体系中较为成型的部分。
第二种类别，“主持工作者” 名为副职，前面没有挂名的正职存在，“主持工作者”实际行使正职的职责。也就是说，这种类别的正职职位，是真正空缺的。正是因为正职职位“虚位以待”而副职实际履行正职职责，这种类别的“主持工作”情况较为复杂。梳理许多公司的案例来看，主要有三种原因会导致这样“主持工作”的安排出现。
一是正职因非常规原因突然离开。如正职因“特殊需要”来了个“说走就走”的调离，又如正职身体健康原因无法继续履职，还如正职违反法律法规被调查停止工作等等。这时，“第一副职”迅速补位，形成“主持工作”的格局。这种原因下的“主持工作”，大多时间不会太长，三五个月或最多半年，就会有正职补缺，或是“第一副职”升任为正职。对于一些运行时间较长，富于治理经验的公司， 特别是大型集团公司而言，这种原因下的“主持工作”很多都有预案。一旦正职缺位，“第一副职” 履职预案就随即启动，并不留下正职的职责无人承担的空隙。我们称这种情形为“补位性主持”。
二是职位竞争需要，留出正职职位而形成的副职“主持工作”的格局。实践看到，有些公司出于激励进取，不拘一格选拔治理人才的考虑，会留出一些正职职位，供公司符合条件者来“竞争上岗”。相应地，这些正职的职责在“竞选” 期间，就自然而然地由相关的副职来承担了。这种情况颇具意味的在于，“主持工作”的副职有的是正职职位的竞争者，有的则因种种条件的限定，并不参与竞争，由此产生了两种不同的“主持工作者”： 参与正职竞争者与不参与正职竞争者。显而易见，这样两种不同的情况会对正职职位的竞争、“竞选期”履职带来不同的影响，有的影响还不小。因此，不少公司对不同的“主持工作者”是有针对性的设计和安排的。我们称这种情形为“竞争性主持”。
三是一定时间内，对拟提升为正职的“副职”进行考察，先行试验性地让其履职。这种情况较为常见。观察看到，因年龄、资历和让人信服等多种原因，一些拟提升为正职的副职，需要一个时段（通常在一年以上，三年以下）作为“准正职”主持工作来证明履职能力。这种“主持工作”的目的性非常强，对于副职而言，相当于升为正职附加了一个条件，副职自然会不遗余力地去履行好职责；同时， 这种“主持工作”得到治理高层的支持通常也较大，因为副职提升的决策已经做出，高层当然希望这项“决策”是正确的，因而在副职“主持工作”期内，会提供各种有利条件和创造较为宽松的环境。事实表明，除个别特殊例子外，绝大多数这种“主持工作”的副职都能够“修成正果”。这种情形可称为“考察性主持”。
一般而言，既然是“主持工作”，那么，对副职的基本要求就是看其履职是否达到了正职的高度， 以及达到了何种高度。在这个意义上，“主持工作”的副职实质上就是正职。事实上，不论是公司治理高层，还是“主持工作者”自己， 亦或公司的普通员工，大多是以正职来看待“主持工作”副职的。这里潜含了一种内在的力量，即副职“主持工作”的前行轨迹，是逼向“名实相符”状态的——不是副职较快地成为正职，就是副职尽快地卸除正职职责。可见，“主持工作” 是不宜长期存在的，只要“主持工作”的条件或原因发生了变化，“正副职位”和“正副职责”就必须相匹配，否则会带来职位与职责的矛盾、对立和冲突。这就是“名不正则言不顺”的道理，也是“主持工作”安排中最主要的意味所在。
现在我们讨论第一大类“主持工作”的情况。实践表明，之所以要有“挂名的”正职而由副职履职，是因为“挂名”通常会有实实在在的治理功能。如集团公司治理高层在子公司“挂名”正职，不仅显示子公司在集团公司内的“级别”较高，而且会有资源配置、激励措施等的实质性倾斜，能够带给子公司某些特殊能量。由此来看，只要这种“挂名”没有了实在内容，这类“主持工作”的安排就应当舍弃。要知道，副职“主持工作”承担了正职的职责，如果“挂名的”正职有名无实，“主持工作” 的副职必将受到强烈的负面激励， 要么对正职不满产生矛盾，要么对履职失去热情推卸责任。换言之， 制度化的“挂名”和相应的“主持工作”安排，是要有实际治理功能支撑的。
在第二大类“主持工作”的情况中，“补位性主持”的过渡性较为突出，而且时间不长，因此，对于副职而言，“主持工作”的主要职责就是维持性地“看守”，因而承接的正职职责相对较小。鉴于很多公司都有“补位性主持”的预案， “主持工作”的副职只是过渡，还是直接上位成为正职完成一个任期，最好明确下来。经验看到，一些公司不一定有成文的预案，但有实践默认的规则来实施这类“补位性主持”。不过，更多案例表明， 预案事先确定“主持工作”副职的“补位”详细安排，将使副职有较充分的心理和能量准备，一旦需要，就能够马上履职，缩减“看守时间”，使公司运转迅速归位正常。
“竞争性主持”情形下，如果“主持工作”的副职是正职的竞争者，他自然具有竞争的优势，毕竟“近水楼台”，他也将更加努力完整地履行正职的职责；如果“主持工作”的副职不是正职的竞争者， 他就很容易走向“看守”境地，尽量减少自己在“竞选”期间承担的正职职责，使得此期间的履职出现不完备的局面。就此而言，对于前者，“竞选期”稍长也不会妨碍到正职职位的履职水准；但对于后者， “竞选期”的长短则有非同小可的影响。因此，以正职履职的完备为标准，对于“主持工作者”参与和不参与正职职位的竞争，应当设计出不同长短的“竞选期”来—— 核心是“主持工作者”不参与的竞争，应当尽量缩短“竞选期”，以保证正职职位的竞争不会对现实的履职带来过大的冲击。
“考察性主持”是最具价值的一种情形。副职全面地履行正职的职责，展示最强的履职能力， 提交最佳的履职成果。当顺畅完成“考察期”的履职任务，获取了正职头衔时，副职事实上表现出了强大的正职的履职能力，他与“补位性主持”和“竞争性主持” 情形不同的，是履职时间的相对完整（半个或一个任期）、履职内容的相对完备和履职质量的相对高位，不仅很好地完成了“考察期”的履职，更是为未来的职责高水准地履行做了厚实的铺垫和能力的检验。从某种角度看，“考察性主持”才是真正的“主持”，这时的副职才是真正的“准正职”。更重要的是和那些直接从副职提升到正职的人相比，“考察性主持”完成了正职履职的实践大考，已经具有了正职履职的经历，而直接提升者则欠缺这样的经历——要知道，副职职位上的履职能力，就是再强大， 也不代表在正职位置上就一定履职到位。在这一点上，凡是拟提升到正职的副职，不论是不是有年龄、资历和令人信服考虑的需要，一律安排“考察性主持工作”期间，是值得大力推崇的。