“天生的”大企业

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陈彩虹,高级经济师,长期供职于中国建设银行,现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

现代公司之所以称之为“现代”,自然有时间上的“当下” 之意。但是, 更多的含义, 应当是从现代公司不同于历史早期公司的特征来界定的。例如, 现代公司有相当的数量,从建立开始,就是规模颇大的企业;而历史早期的公司,绝大多数都是从小开始,慢慢发展到大中型公司的。那么,相对于具有完备的“从小到大”经历的公司,这些现代“天生的”大企业是如何出现的?作为“孕育”大企业的治理主体,会用什么样的方式?又应当用什么样的方式?

“天生的”大企业,主要由两种途径形成。一是一些资金实力雄厚的大型企业集团,根据多元化战略,依托既有的内部组织机构,扩张构建成规模较大的附属企业或子公司,我们称之为“内生型大企业”;二是一些企业集团借助经济不景气等机会,通过收购某家较大规模的企业,改造成为大型的附属企业或子公司,我们称之为“外生型大企业”。

实践中看到,也有少量的投资者,并无企业集团所依,平地起家,投资新建较大规模的企业,但这种情形为数很少。而且,这种企业大多还是有一个“由小到大”逐步发展的过程,并非一开建就能够达到较大的规模。这种大企业,不在我们的讨论范围。

由形成途径来看“天生的” 大企业,它们都有出生的特殊背景。“内生型大企业”出生于既定的企业集团,它们天然地带有既定企业集团的制度特征、组织机构特色和治理偏好,以及文化价值底色等;“外生型大企业” 则全然不同,它们与既定企业集团不存在任何承接,“ 外生” 意味着鲜明的差异,即便在制度、组织和治理方面有某些与既定企业集团的类似之处,那也仅仅是“形似而神不似”,因为这类“大企业”有自己独特的发展过程, 沉淀有自身的文化价值内容,它们被并购到既定企业集团之时, 必定是“ 另类” 的。因此,由“出生”时的情形来看, 这样两类不同的大企业所面临的起始构造任务不尽相同:一个需要的是“扩建”,另一个需要的则是“改造”。

现代的大企业,“大”的含义,一是资产规模大,二是组织结构复杂,三是人员为数较多, 四是产品内容丰富同时产量大, 五是市场份额相应也是较大的。正是由于“大”的缘故,不论是“内生型大企业”的扩建,还是“外生型大企业”的改造,都面临着重大的“顶层设计”和战略实施的选择问题。概括起来说, 有两种可供选择的构建安排:一是“就米下锅”,即依托现有的组织架构和治理格局,着重于增量的调整,以修修补补为主来完成企业的建设;另一是“推倒重来”,即彻底放弃原有的组织架构和治理格局,完全从头开始, 相当于重新起步, 完整地建设一家新的大企业。

从“内生型大企业”来看, “ 就米下锅” 的方式是很常见的。企业集团将某个业务分部或是某一业务条线单独拿出来,以其为核心,配置更多的资本和各种其他资源,一家大企业的建设很快就会完成,随即进入满负荷的生产或服务状态。显而易见, 由于这样的方式借助了既有的制度和组织框架,构建成本是较低的。而且,增量式的调整,还不会触动既有的体系,不会产生构建中的利益冲突等“内耗”。此外,由于不存在“伤筋动骨”的改变,对于市场的竞争力而言,这样建设起来的大企业,能够保持并增强短期内的实力,市场的竞争力只会得到增强,而不是减弱。哲学上讲,“就米下锅”既然是常见的方式,它的存在就一定有充分的理由。

从“外生型大企业”来看, 情况较为复杂。实践看到,“就米下锅”和“推倒重来”两种方式都不难找到案例。一般而言,投资并购一家大型的企业,只有在外部经济环境较为恶劣的情况下, 才会发生。因为在平常的经济时段里,通常是“大鱼吃小鱼”的并购模式,大企业几乎不会被吃掉。因此,这个时候并购到的大目标,对于投资并购主体而言,大多是价格较为合适,吃进来成本较低,有利可图,倒不一定能够契合自身企业集团的发展战略需要。考虑到大企业的“改造”成本是巨大的,整建制地利用原有的体系,加以适度的调整,就不失为一种合理的、现实的选择。尽管我们无法找到具体的统计,就理论逻辑推测和观察到的情况来看,“就米下锅”式地改造“外生型大企业”的情形,还是主要方式。完全“推倒重来”的处置方式,相对而言,要少许多。

从某种意义上讲,“天生的” 大企业在出生之时,采取“就米下锅”方式来构建,其“顶层设计”的价值就不那么凸显了。也就是说,依托或借助于既有的制度和组织架构,在很大程度上, 取代了重新布局安排的“顶层设计”和相应的战略实施。虽然说新的大企业是实实在在地出现了,但原有“母体”基础是完整的,制度和治理的基本格局是延续的,甚至于基本运转的风格, 都不会有大的变化。这样来看, 除了资本、人员和业务等的规模有所扩大之外,很难说是新构建出来了真正意义上的大企业。一句话, “ 就米下锅” 的构建方式,几乎看不到什么“创新”的东西出现,新建一家大企业的局限性是无可置疑的。

在大型企业集团的发展史中, 能够有机会“孕育”出大企业,不论是“内生型”还是“外生型”,都是十分难得的历史机遇。抓住这样的历史机遇,完全彻底地“推倒重来”,重构一家全新的附属大企业,或许就是企业集团在未来赢得非凡发展空间,在同行竞争中长期立于不败之地的关键所在。历史不会有很多这样的机遇。据观察看到, 就是有那么一些为数不多的企业集团,或者说是为数不多的战略企业家,在如此的机遇到来之时,准确地预测形势,敏锐地把握机会,果敢地采取“推倒重来”的新的大企业构建方式,以长期的视角重新设计这样的企业,从实质上重塑整个既定企业集团发展的未来。

这种“推倒重来”的方式, 首先意味着“ 破坏性” 。“ 内生型”也好,“外生型”也罢,将原有的企业制度和组织构架“夷为平地”,重新设计和施工建造新的“大企业”之楼,不仅仅是去掉了原有格局中的低效、落后和多余的东西,也难以避免同时毁灭掉一些仍然有价值的东西。这就是美国经济学家熊彼特关于“创新” 在现代企业建设中的实践。

第一步自然要做的事情就是“ 创造性的破坏”。在汉语的语境里,这种做法通常被表达为“ 不破不立”“ 一刀切” 等的方式。

其次,“推倒重来”相对于“就米下锅”的方式,是需要付出巨大构建成本的。这种成本具有双重性。一方面,是原有的制度和组织被“破坏”而无法连续生产和服务带来的损失;另一方面,是构建新的制度和组织体系必须增加的成本。

第三,一般情况下“ 推倒重来”的方式,需要耗费更多的构建时间,因而会在一定时期内对整个既定的企业集团带来市场竞争力的削弱,市场份额会受到影响。具体的表现就是相应的一些业务指标和财务指标,可能达不到正常情况下的水平。在短期内有些指标甚至于出现明显下滑。

第四,“推倒重来”一定会触动原有利益格局, 因而难以避免产生反向的构建阻滞力量。即便这种力量不足以抵抗构建的整体推进,也会带来推进过程中的矛盾、摩擦和冲突,使得大企业的构建时常出现“折腾”,进一步加大推进中的时间成本和财务成本。严重时甚至于导致推进中一些环节的走样变形。

正是基于这样诸多的负面性影响, 以“ 推倒重来”的方式构建新的大企业并不是一件容易的事情。这也表明相当多的企业集团和企业家之所以采取“就米下锅”的方式来构建新的大企业,并不只是出于一般的经济理性,也有战略高度不够、视界不远、气度不足而害怕“破坏性创造”的内在缺陷问题。这是在现代企业发展过程中, 一个杰出的企业集团和企业家与平平的企业集团和企业家之间天然的“分水岭”。

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