陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
这或许是人类的一种天性。一件事情成功后，人们就琢磨它的“可复制性”，总是试图将一个故事，讲成一种逻辑，变成一种方法，造就一批成功。在公司治理领域，这种追求“可复制性”的案例，非常普遍。这就提出了一个颇具意味的问题，究竟一家公司治理模式的成功，能不能“成功地”复制到另一家公司呢？
现代公司是提供物质产品和服务产品的组织。如果一家公司开发生产了一种新的产品，通过市场获得了良好的经济效益，很快， 整个市场就会出现大量同类的产品或复制品。随之而来便是这种产品的市场价格下降，公司的经济效益下滑，最终导致这种产品无利可图而被放弃。近些年“共享单车”的故事，就是这种从新产品问世，到复制成风，到市场乱象，再到一些公司退出市场而告落幕的典型事例。有一个经济学理论可以解释这种现象，叫做“边际价格递减”——同类、同质的产品“复制”供应越来越多，单个产品的价格就会越来越低，低到最后市场供应饱和时，再生产便要亏损的地步。
由此来看，一种成功产品的出现，在一定的时间长度内，是能够“ 成功地” 被复制的。但是，当这种复制时间足够长，复制产品足够多且带来了市场饱和时，再复制就不可能成功了。因此，一种新产品的问世，通常存在一个“可复制成功的”时间段。对于一家公司来说，争取在这样的时间段里， 更多地“ 复制”这种产品，就将获取较为理想的经济效益；同时，敏锐地判别这个时间段的结束，及时地退出这种产品的“复制”，则既保有经济效益不受损失，又开启另一种新产品创造的新阶段。应当说，这种对于新产品“复制”时间段理解到位的公司，总能立于不败之地。
那么，公司治理模式是不是也遵循这样的“边际递减理论”呢？
公司治理模式，通常是指某种治理理念下的治理组织体系、体制、机制和运行方式的总和， 它涉及公司治理如何进行，治理难题如何解决，治理目标如何实现等事项。例如，高度集中的治理模式，精兵简政的治理模式， 扁平化的治理模式等，又如集团企业中的“ 条条管理” 模式或“块块管理”模式，以及“矩阵管理”模式等。梳理公司治理实践中的这些模式可以发现，不同的模式都有成功者，也有不成功者，并非存在某种绝对优势或劣势的模式。这就告诉了我们一个基本的判断：治理模式与制造产品不同，它所遵循的不应当是“边际递减理论”。
治理模式与制造产品最大的不同，是模式有“人”这个特殊的因素存在，而产品仅仅是固化为物质形态（物品）或流程形态（服务）的存在。按说，在服务产品里，也存在“人”的因素，毕竟服务产品大量都是“人对人”提供的。但是，服务产品中的“人”， 基本受制于流程，特别是在标准化流程里，“人”是被动的、机械的和服从的，这也就是为什么越来越多的服务产品可以由机器来代替的原因。例如，理发服务产品，剪、洗、吹等流程的存在，决定了理发师们大致都框定在这样的流程里来完成服务，不会对流程形成冲击和改变。
治理模式中的“人”，全然不同，主动、灵活和自由，是最基本的状态。这就决定了任何一种成功的治理模式，若想让它“成功地” 从一家公司复制到另一家公司，当且仅当“人”的主动性、灵活性和自由度大体相同，而且是在“人” 的理念、行为方式和行为轨迹大致相同的情况下，才有可能实现。恰恰是“人”这个因素天然就不具备同一性，“人”的特殊和差异使得成功公司治理模式的“成功”复制，不可能完成。简而言之，公司治理模式是不具有可复制性的。
说到人，在公司治理中，通常可以分为两大类，一类是治理的决策者，一类是治理的执行者。不论是决策者，还是执行者，他们在某种确定的治理模式中，有的适应， 有的不太适应，有的则完全不适应。从人对模式的适应性来看，实践中存在有三种不同的“人”对模式关系的组合，值得重点研究。
第一，决策层适应者比重较大，执行层适应者比重也较大。这就是我们称之为“成功模式”的情形。这里所谓的“成功”，不过是“人”对模式的关系，有着很高的契合度而已，但表现出来并为外界所高度关注的，是这种模式本身和它的运行结果，即治理效率和效益高于同类公司水平，并在行业中排列靠前。这种模式大多会自然地成为“可复制的”对象，但其中“人”对模式关系的“适应性”通常被忽略。也就是说，很少有人会注意这种“成功模式”是与什么样的“人”结合，才达到“成功”境地的。
第二，决策层适应者比重较大，执行层适应者比重较小。这一般是一种新模式开始运行时的情况。决策层达成改革共识，引进了新模式，但执行层一时半刻跟不上，到不了位。如果这种局面持续的时间过长，那么，它就会出现某种“变异”， 治理的效率和效益都会受到较大的影响。结果， 决策层不得不调整模式， 修整其中对于执行层“人”的不契合之处。这种做法，在实践中很常见，大多朝着“成功模式”方向努力，直到执行层中的“人”对模式适应程度提高，提高到适应者的比重足够大为止。我们可以称之为“走向成功的模式”。在这种情况中，“人”对模式的“适应性”是得到充分重视的。
第三，决策层适应者比重较小，执行层适应者比重也较小。既然从决策层到执行层所有的“人” 对于模式的适应性都很差，这种模式就可以界定为“不成功模式”。它预示了引进新模式的变革必将到来。从常理来说，决策层在这时应当充分考虑公司自身“人”的情况，从“人”对模式的“适应性” 来选择新的模式。但实践看到的， 通常是简单地复制他人的“成功模式”，相信他人较高的治理效率和效益，都是“模式”带来的。或者说，相信“复制”的不只是模式， 也是效率和效益。至于决策层和执行层的“人”对于这种模式是不是也能够有很高的“适应性”，并非考虑的主要方面。
这里需要解释一下什么是“人”对模式的“适应性”。简单说，它是指在公司治理实践中， “人”在既定的治理模式下生成动力、运用能力和挖掘潜力去实现目标的高低程度。“适应性”高的治理模式将有利于“人”的动力生成、能力释放和潜力挖掘，达到较为理想的治理目标；相反，“适应性”低的治理模式将不利于“人” 的动力生成、能力释放和潜力挖掘，治理的效率和效益无法达到较高的水平。
上面三种“人”对模式关系的组合，联系起来看，是一个有趣的逻辑“闭环”——第一步， 以第三种“不成功模式”为起点， 变革现有模式，通常会选择复制第一种“成功模式”；第二步，由于“成功模式”的引进，从决策层“适应”开始，再通过运行中问题的发现，进行模式调整，使执行层逐步“适应”， 便有了第二种“走向成功的模式”；第三步， 第二种“走向成功的模式”在进行“人”对模式的“适应性”调整之中，最终稳定在“成功的模式”上，完成一个由“不成功模式” 到“ 成功模式” 的演进过程。这个过程显然是可以重复进行的。不过，值得注意的是，复制时的“成功模式”与后来通过调整而形成的“成功模式”不可同日而语。后者是基于“人”对模式“适应性”的要求，通过修理后构成的新形态。
尽管说治理模式不具有可复制性，但实践中的模式变革，绝大多数都是从复制开始，再在运行中进行“人”对模式的“适应性”调整来推进的；最后形成的治理模式，可以说都是独一无二的。因此，作为公司治理中人， 应当像关注其他公司的新产品一样，关注其他公司新的成功的治理模式，如有必要，可以从学习和复制开始，结合实际运行中出现的矛盾和问题，进行调整和改造，创造出属于自己的、与决策层和执行层的人都高度契合的公司治理模式来。实践证明，这样的公司治理模式，没有不成功的。