陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
说到竞争，人们自然会想到市场上各种各样的“商战”。从市场的主体来看，公司显然是重要的参加者。颇具意味的是，对于同一个市场目标，参加竞争的通常是不同的公司，但有时也会出现同一家公司里不同的单元，这便是“公司内部竞争”——同一公司里不同的部门，不仅在公司里竞争资源，更是走向外部，相互博弈某个市场里的标的。
一般而言，“公司内部竞争” 是应当避免的。这相当于一个人左手和右手打架，不论谁胜谁负，结果都是本公司获胜，但“打架”的过程会使得“左右手”付出较多， 如竞争中耗费时间、精力和财务成本，并且相互之间“压价”等，公司获胜也只能说是“惨胜”。那么，为什么会出现这样的“内部竞争”？公司内部要不要有竞争？
竞争是稀缺资源市场性配置的一种方式，其核心特征就是“优胜劣汰”。竞争者通过市场公认的规则，相互比较优势和劣势，在成本、质量、时间、效率和效益诸多方面进行博弈，最佳者胜出，赢得市场目标，如一个优质客户，一个重大建设项目，一份特殊代理服务等。在市场经济的大环境下，大部分资源相对于需求都是稀缺的， 竞争是一种常态。现代公司在绝大多数情况下，都是需要通过“外部竞争”去赢得生存和发展机会的， “对外竞争力”是现代公司的基本能力。
在现代公司内部，许多的资源相对于层级、条线（板块）、部门或单元的需要，也是稀缺的。但公司内部配置资源，以非竞争性方式为主。从实践来看，大致有三种情况。
一是完全行政性的方式。即按照公司整体的战略需要，公司高层将资源直接分配到每个层级、条线（板块）、部门或单元。所谓“一竿子插到底”就是这种做法。这种方式可看成是“大包大揽”的配置安排，在小型公司中运用较为普遍。正因为如此，公司高层对配置后资源使用中出现的“余缺”，还需要进行调剂。
二是半行政性的方式，或者说“包干”的方式。公司高层将资源按照某种规则配置到层级或业务条线（板块），由层级或条线（板块）再进行二次配置。在这里， 公司高层下放了部分资源的配置权，也就不必对这样的配置再做任何“以丰补歉”的后续调节。这种方式在大中型公司运用较多，如总公司高层年度配置资源到分公司， 一次成型，年内不再增减。分公司类的机构“包干”承担二次配置， 并自行调剂解决资源使用中的“余缺”问题。有意思的是，二次资源配置大多运用行政性的方式，类似于中小型公司的资源配置做法。
三是竞争性的方式，将某些资源按照市场规则来配置。这种方式的内在要求，是公司内部哪个机构能够最佳地使用资源，就配置给谁，因而能够提高资源使用的效能。但是，由于公司内部机构功能的差异性，不同机构之间大多难以形成相近的竞争基础，如生产部门和销售部门就无法彼此竞争，因而竞争性配置资源是有范围限制的。这种方式主要出现在大型或超大型集团公司之中，并且只限于某些特殊资源。因为只有这类公司，内部组织结构丰富，存在某些具有共性的机构，如集团公司下面各区域的分公司，它们之间有着某些特殊资源竞争的基础。在这种方式中，公司高层需要有“市场竞争”方式的设计，包括竞争的目标、程序、标准等要求的规定，参与竞争的内部机构也必须为此付出一定的成本。
从上面几种方式来看，除了大型集团公司之外，大多数公司内部并不使用市场竞争性的资源配置方式。而且，大型集团公司即使使用竞争方式，也限定在一定的范围之内或限定在某些特殊资源方面。这是现实的存在，也是合理的存在。为什么会是这样的存在？至少有三个方面的理论解释，支持这样的公司内部资源配置安排。
一是企业边界理论。企业和市场是两种不同的资源配置方式，两者是可以相互替代的。企业用组织的内部行政关系配置资源，市场则以竞争来配置资源。企业和市场边界的形成，在于两种不同资源配置方式的效率比较。如果说，企业的行政关系配置效率更高些，企业规模就可以向外扩大，直到这种效率与外部市场配置的效率相同时，企业扩大就停止了；相反则反是。如一家汽车生产厂家，它可以将所有的零部件生产和整车装配，集中在一家企业，但内部行政关系配置资源效率较差，不如留下整车装配和少部分零件生产，其余零件到市场竞争购买得到更为有效，这家企业的边界就划分出来了。可见，企业存在和企业边界形成的内在规定， 就是行政关系配置资源的别名， 效率若低下，自然就会交给外部市场去配置。换言之，企业的存在本身，是与其内部竞争性资源配置不相容的。或者说，建立一家公司就是以替代市场竞争为要旨的，它不可能自我否定。
二是“成本收益比较”的经济理性。在公司内部，是依靠行政体系，还是竞争方式来配置资源， 更能实现资源运用的效率和效益， 通常情况下，是很容易判别的。任何一家公司，不论规模大小，都有着决策、管理和执行的基本运作体系。这个体系围绕公司治理的行政便利而设计，除非有极为特殊的原因，它配置资源的效率和效益，是有保证的。如果在这个体系中，要采取市场竞争性方式来配置资源， 这意味着对体系的调整或改造，一方面会增加调整或改造的成本，另一方面难免引起既有体系本能性的抵制，即使竞争会使资源配置有所改善，综合算账下来，增收部分也覆盖不了各种耗费。这一点表明， 竞争性配置资源在公司内部，不存在经济理性的基础支持力量，理由就是“不合算”。
三是信息不对称原理。行政性配置还是市场性配置的一个重要原因，就是一家公司高层和基层之间的信息不对称问题。在信息对称情况下，高层对于整个公司的情况了如指掌，因而能够行政有效地配置所有的资源，不需要竞争性的配置方式；在信息不对称情况下，高层对于某些基层的信息无法透彻掌握，有些行政性配置资源方式不能达到最佳状况。那么，某种竞争方式的运用，就有其理由，它能够“逼迫”参与竞争的基层部门或单元，自动地释放出真实可靠的信息来，最后实现资源的合理配置。通常情况下，一家规模大小合适的公司，借助于现代信息技术手段，是不会存在公司高层和基层之间多大“信息不对称”问题的，因此，只有那种大型或超大型集团公司，才会面临信息不对称的较大挑战，因而在一定范围内，需要考虑竞争性的资源配置方式。
概而言之，现代公司内部的资源配置是绝对以非竞争性方式为主的。如果一家公司出现了“内部竞争”，特别是那种走向外部市场的“左右手”博弈，一定是有极为特殊原因的。极为特殊的原因，通常意味着公司治理变革的节点到来， 需要有顺势而为的新策。
原因之一是公司内部分工在不同机构之间趋同，职责范围重叠， 功能边界模糊，导致它们资源需求的趋同，博弈资源的动因走强。如大公司下属的区域性分公司，分工体系是以各自区域为界的；当区域边界被打破或被默认不存在时，分公司之间跨越区域的竞争就可能产生。这种故事我们是经常听到的。
原因之二是信息不对称刚性格局形成，公司高层无法通过信息技术等手段消解，行政性配置资源方式效能低下，高层和基层都不满于现状。结果要么是高层主动地运用竞争性方式配置资源，要么是基层自我开辟资源渠道，以不正常的方式在公司内外博弈，导致公司的“内部竞争”难以避免。
理解问题和解决问题的思路是同时产生的。鉴于公司“内部竞争”之弊，从公司整体的战略考虑，清晰地界定并动态地调整好内部机构的分工职责，是极为重大还需要及时完成的治理任务；对于信息不对称刚性形成的资源配置难题，最好的做法是缩减公司的规模，将信息自成体系的部门或单元剥离出来，建立新的独立的子公司。一言以蔽之，公司内部不需要竞争，出现了竞争或不得不竞争， 就必须在较短的时间内消除。